Caso Netflix Modelo de negocios

Caso Netflix

Modelo de negocios:

Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío, las películas debían ser devueltas en una fecha estipulada sino se les cobraría por alquiler extendido.

Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1) valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría, en lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al por menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD. Pero la retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando ofrecía un servicio de entrega más lento.

Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Esto se debido a que simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar el servicio. También permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El término “ilimitado” es excelente en mercadeo. Fanáticos para quienes el alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que pueda comer” era una  alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día. Se comenzó a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que se despachaban eran nuevos. Los principales estrenos recibían mucha demanda. Los ingenieros de Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Luego de registrarse por primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus géneros favoritos de películas así como calificar títulos específicos de películas del uno al cinco. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las películas más nuevas. Este software estableció una relación con los clientes que no era igualada por los empleados de medio tiempo de una tienda de video al por menor, ni fácilmente reemplazables al cambiarse al servicio de un competidor y hacia que los suscriptores disfrutaran de películas menos conocidas que se les recomendaban.

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