Caso Newell

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Newell Company : Estrategia de Adquisición

La gente piensa que nosotros estamos en el negocio de las adquisiciones, pero no lo estamos. Nosotros estamos construyendo un paquete para los minoristas masivos y las adquisiciones han sido un vehículo par construir ese paquete.

-Daniel Ferguson, Presidente del Directorio.1

En 1992, el Gerente General de Newell, Daniel Ferguson y el Presidente William P. Sovey 2 estaban evaluando dos grandes prospectos de adquisición para este gran fabricante de un amplio rango de productos para el hogar y de ferretería. El primero era un trato de US$600 millones para comprar Sanford –una empresa diseñadora, fabricante y comerciante de artículos para escribir, accesorios plásticos para escritorios, cajas de almacenamiento de archivos y artículos para la oficina y el colegio, con ganancias de más de US$140 millones y con base en Illinois. A pesar de tener una historia sólida y una buena administración, los cambios en el mercado de los artículos de oficina y una mala adquisición habían estorbado el desempeño reciente de Sanford. Al mismo tiempo, Newell estaba considerando hacer una oferta para comprar Levolor –un fabricante muy conocido de persianas, de US$180 millones, que actualmente se estaba desempeñando pobremente después de un reciente “leverage by out” (compra de todas las acciones de una empresa pagándolas con dinero prestado a cambio de asegurar que las acciones serán compradas)- por cerca de US$70 millones.

Dado el compromiso de Newell de alcanzar su meta de 15% de crecimiento anual en ganancias por acción, la decisión acarreaba un riesgo considerable para la empresa.

Las raíces de la estrategia

En 1902, Edgar a. Newell compró los bienes de un fabricante en bancarrota de barras de cortinas de metal. En esa época, los estadounidenses estaban recién empezando a mudarse de las ciudades hacia los primeros suburbios en donde la gente buscaba casas con grandes ventanales para obtener más luminosidad y disfrutar de una vista suburbana. El producto de Newell, extensiones de barras de cortinas de metal, se encontró con una demanda constantemente creciente desde el comienzo3.

Newell comenzó vendiendo sus productos a pequeñas ferreterías, constructores industriales y minoristas especializados. Ya en 1917, Newell llegó a ser un proveedor regular

1 Lisa Ann Casey, “Newell Assesses Acquisition...,” The Weekly Home Furnishing Newsletter, 5 de Diciembre de 1988, Vol.62, N°49, p.51.

2 Los siguientes cambios gerenciales ocurrieron en Mayo de 1992 : Daniel Ferguson se retiró para convertirse en Presidente del Directorio y William Sovey lo sucedió como Vicepresidente y Gerente General. El ex-Presidente Operativo de la empresa, Thomas A. Ferguson Jr. (sin relación con Daniel Ferguson), empleado desde 1972, llegó a ser el Presidente y Gerente Operativo.

3 William R. Guthbert, Newell Companies: A Corporate History, 1983.

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de la cadena de tiendas Woolworth, en ese entonces de rápido crecimiento, ganando una distribución a nivel nacional y una sólida reputación entre las cadenas de tiendas nacionales.

En 1921, Leonard Ferguson se incorporó a la empresa, llegando a ser socio y dueño en 1937. Su hijo, Daniel Ferguson, llegó a Newell después de recibir su MBA en Stanford. El llegó a ser el Gerente General en 1966. En ese tiempo, Newell tenia ganancias de US$14 millones, un rango de productos limitados basados en barras de cortinas, y ninguna estrategia articulada para el futuro. La primera tarea de Dan Ferguson fue tomar el control del negocio de cortinajes de baño (cortinajes y barras) de Newell. El negocio había sido conducido por lo que era esencialmente una estrategia de línea de productos, vendiendo ferretería para baños a todos los canales -incluyendo hoteles, tiendas de departamento, y en Europa- pero sin hacer nada por diferenciar su producto. En un esfuerzo por sobreponerse a este problema, Newell adquirió a un pequeño fabricante de persianas en 1966.

Alrededor de esta época, Dan Ferguson fue a la reunión de la organización de presidentes jóvenes, donde escuchó al profesor de Stanford Bob Katz dar un discurso sobre la estrategia. Las ideas de Katz resonaron, pero se resbalaron al fondo de la cabeza de Ferguson, hasta que, meses después, tuvo la oportunidad de encontrarse con Katz en un avión. A medida que hablaban, Ferguson comenzó a desarrollar una filosofía “construída sobre lo que mejor hacemos”4. Cuando ya se les vendía extensivamente a Woolworth y Kresge (que después fue K-Mart), Ferguson previó la tendencia hacia la consolidación en el negocio minorista e imaginó un rol para Newell:

“Nos damos cuenta que sabemos cómo hacer un producto a gran volumen y bajo costo y sabemos cómo relacionarnos y vender a instituciones grandes de minoristas –el gran minorista masivo.”5

En julio de 1967, Ferguson escribió en forma completa su estrategia para Newell (Anexos 1 y 2), identificando su foco como el mercado de los productos de ferretería y “hágalo ud. mismo”. La empresa hizo entonces su primera adquisición de no relacionada a cortinajes de baño, en 1969, de la fabricante de artículos de baño Mirra-Cote, con el objetivo de ganar penetración para los productos existentes de Newell en los nuevos “outlets” de descuento. Debido a que Zayre (una cadena de outlets de descuento), por ejemplo, acarreaba los artículos de baño de Mirra-Cote, era posible pensar que Newell sacara ventaja de esa relación para vender también otros productos.

La Newell Manufacturing Company se hizo pública en 1971, recibiendo una cotización de la Bolsa de Comercio de Nueva York en 1978, diluyendo lo que quedaba de propiedad de la familia Newell. Ferguson recordaba la decisión de hacerse pública como una de las que tenían que hacerse “100%”, poniendo tantas acciones como fuera posible a disposición del público. El acceso a mercados de capitales le permitió a Newell empezar agresivamente a añadir nuevos productos a través de adquisiciones.

4 Entrevista personal con William Sovey, 23 de Abril de 1993.

5 Don Longo, “Ferguson Guides Newell to the Top...,” Discount Stores News, Vol. 28, pág. 82, 25 de septiembre de 1989.

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Newell entonces prosperó siguiendo una estrategia de dos puntas : disciplinada y agresiva basada en las adquisiciones, adquiriendo más de 30 negocios en los siguientes 20 años. (Anexo 3). Primero adquirió empresas que fabricaban productos de baja tecnología, no estacionarios, no cíclicos, que no son de moda y que los minoristas de grandes volúmenes mantenían en sus repisas año tras año. Entonces, las nuevas empresas adquiridas atravesaban un proceso de cambio y modernización, ampliamente conocido como “Newellización”, enfocándose en la eficiencia

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