Caso Newell Rubbermaid

Caso Newell Rubbermaid

Newell Company

Está compañía se enfocaba a 3 grupos de producto: equipamiento y amoblado para el hogar, productos de oficina y artículos para el hogar. De la venta de estos productos la compañía obtenía ingresos por venta calculados en US$3.7 billones e ingresos netos para el año 2008 de US$336,806 millones (Anexo 1), lo cuál nos dice que era una empresa realmente exitosa.

Newell tenía metas claras y ambiciosas para cada año y es por esto que se planteaba alcanzar crecimientos de ingresos por acción de 15% y mantener un rendimiento sobre activos iníciales de 20% o más. Estás metas a pesar de ser altas se alcanzaban y la compañía lograba crecimientos por acción de 16% promedio y un promedio sobre los activos netos iniciales de un 21%. De los datos anteriores podemos decir que Newell seguía una estrategia direccional de crecimiento, de la cuál obtenía los resultados necesarios para cumplir las metas establecidas.

La forma en la que Newell lograba sus metas era a través de las adquisiciones, estás eran la base de crecimiento de la compañía y ádemas le permitián llegar de mejor manera a ciertos mercados internacionales. La empresa adquiría una compañia y empezaba un proceso llamado newellización, el cuál era un proceso de incremento de utilidades y aumento de la productividad. La newellización incluía transferir gerentes, adquirir el know-how de la compañía, centralización de funciones administrativas y la inclusión de un sistema operativo de control de gestión para de esta forma lograr los objetivos propuestos por la compañia. Como podemos ver de la forma de actuar de Newell es que podemos concluir que la compañia usaba el parenting corporativo como estrategia para centrarse en las competencias centrales de la corporación padre y luego llevarlas hacia las empresas adquiridas.

Además de esto, las empresas adquiridas debían cumplir con ser negocios maduros con un potencial de ganancias no descubierto,tener correspondencia estratégica, estar bien posicionados en la industria y tener productos con largos ciclos de vida. De lo anterior podemos decir que Newell realizaba una diversificación concentrica o relacionada, ya que, buscaba empresas que pertenecieran a rubros similares para expandirse.

Finalmente, la estrategia competitiva de Newell era diferenciarse sobre la base de un servicio superior para sus clientes minoristas masivos. Lo anterior consiste en ser líder en cuanto a rapidez de respuesta, despacho a tiempo y entrega completa. A través de la estrategia, Newell

Rubbermaid:

Rubbermaid competia en la industria de la fabricación de productos plásticos, siendo en un principio muy exitosa alcanzando sus ambiciosas metas de crecimiento de ingresos y utilidades de 15 % anual a través de desarrollo interno de nuevas líneas de productos y adquisiciones. El declive de la empresa empezó en 1994 con la duplicación en el precio de los plásticos (materia prima que representan el 50% de los ingresos) . Rubbermaid no supo cómo afrontar este problema ya que su sus objetivos y metas exigían crecimiento tanto en ingresos como en utilidades, lo que termino en la transferencia de precios a los clientes para mantener el margen de utilidad, lo que atrajo múltiples efectos colaterales negativos. Al verse obligada a tomar carta en el asunto, la administración de Rubbermaid decidió tomar otra dirección, hacer una reestructuración de la empresa con el cierre de varias plantas de manera de ahorrar costos en los años venideros, lo que no trajo resultados ni en venta ni en utilidades.

La Estrategia de Rubbermaid apunta en dos direcciones contrarias simultáneamente. Ser

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