Caso Reed Supermarket

"A las 4:30 p.m. del 6 de diciembre de 2010, Meredith Collins, VP de Marketing de Reed Supermarkets, caminó por la acera del centro comercial de 10 tiendas que albergaba la sucursal de Reed’s Westgate Plaza en Columbus, Ohio. Collins no compraba, sino que tomaba notas mentales sobre el tráfico de tiendas, primero en la tienda Reed y luego en una competencia indirecta pero cada vez más preocupante: una tienda de dólares. El Reed estaba previsiblemente bien iluminado y acogedor, y Collins podía ver tres registros abiertos y dos o tres clientes en línea en cada uno. "No está mal", pensó, "pero no es lo que yo esperaría a esta hora del día, tan cerca de las fiestas." Se había sentido de la misma manera con otros dos Reeds que había visitado ese día.

Collins caminó hacia el Dollar General (DG). Un flujo bastante constante de compradores entró en las puertas de DG, su progreso ralentizado por las familias que salían con bolsas de plástico atascadas. Cuando Collins miró dentro, notó que los trabajadores llenaban lo que obviamente era un nuevo congelador, el primer congelador que había visto en una tienda de dólares ese día. Este Director General estaba haciendo lo mismo, a juzgar por este vistazo, como el dólar de la familia que había pasado la mitad[... ] "desde este punto de vista, como el dólar familiar que había pasado media hora antes en North Valley, pero no mejor que la tienda Aldi que había visitado en la mañana. Ese viaje de Aldi fue interesante: un mini supermercado brillante e impecable, dirigido por una empresa gigante de Alemania que llevaba una décima parte de los alimentos que un Reed hizo y prácticamente no vendía marcas, sólo de marca privada, pero todavía planteaba una amenaza para Reed debido a sus precios notablemente bajos.

Mientras salía del estacionamiento, recordando las discusiones de la semana pasada con el equipo directivo sobre las nuevas amenazas a la posición de Reed como líder entre los supermercados de la región, Collins se preguntó cómo el Marketing podría dirigirse a competidores como DG. Le parecía claro que las tiendas de dólares y Aldi estaban tomando bocados de los presupuestos familiares de alimentos de la región de Colón. Además, como ella reconoció por la amplia gama de asesoramiento proporcionado por sus compañeros de gestión en Reed, la defensa contra estos competidores no sería tan clara una misión como posicionar a Reed frente a otros supermercados de la zona, o incluso contra WalMart y Costco-habían estado. Sin embargo, con todos estos desafíos competitivos, el CEO de Reed, Jack Morrissey, se había mantenido firme en su mandato que Reed necesitaba para aumentar su participación en Columbus en el próximo año. Collins frunció el ceño mientras conducía a otra plaza para mirar alrededor.”

"Historia de la empresa

Reed Supermarkets se estableció en 1939, cuando William H. Reed abrió su primera tienda de comestibles en Kalamazoo, Michigan. En 1960, Reed operaba 25 tiendas en Michigan e Illinois; en 1980, Reed había comprado dos cadenas de tamaño mediano que servían a Ohio, Indiana y Wisconsin; y en 2010 la empresa había crecido hasta abarcar 192 tiendas minoristas, dos centros de distribución regionales, y 21.000 empleados en cinco estados del medio oeste de los Estados Unidos.

Mientras que Reed había comenzado como un minorista de gama baja hace 80 años, se había ampliado continuamente y mejorado sus tiendas, la adición de nuevos departamentos y la expansión de ofertas de mayor margen como alimentos preparados y flores. Durante dos décadas, las tiendas Reed habían sido consideradas de alta gama en el negocio de los supermercados. Además de un surtido completo de comestibles estándar, productos horneados, carnes, mariscos, productos de papel, y artículos de salud y belleza y una farmacia, un típico Reed’s presentó una gran caja de mariscos en su mayoría frescos, incluyendo langostas y cangrejos vivos; productos envasados importados que van desde 27 tipos de mostaza a tres marcas diferentes de caracoles; y una serie de 20 platos preparados diferentes disponibles para llevar. La cadena era bien conocida por la calidad de sus productos y su énfasis sobre los productos orgánicos. Reed también se diferenció al ofrecer atractivas tiendas, largas horas de trabajo, elegantes (y a menudo creativas) expositores para servir, y un servicio al cliente excepcionalmente atento. Los cajeros usaban distintivos delantales rojos, los recepcionistas ofrecían galletas gratis a los clientes el fin de semana, altos niveles de personal aseguraban cortos tiempos de pago, y los corredores llevaban las bolsas a los coches de los clientes, sin propinas, por favor."

"El mercado de Columbus

El mercado de Columbus, Ohio, era relativamente estable, pero Reed había experimentado disminuciones modestas de las acciones en el pasado, por lo que Collins había tomado una semana lejos de la oficina central para visitar centros comerciales allí. El área metropolitana de Columbus, donde se encontraban 25 tiendas Reed, era la tercera más grande de Ohio, con una población de aproximadamente 2 millones de habitantes. La mediana de ingresos familiares de Columbus en 2010, de 52.000 dólares, fue un 11,6% superior al promedio estatal y ligeramente superior a la mediana nacional. El crecimiento demográfico entre 2000 y 2009 fue del 11%, ligeramente superior a la tasa nacional del 9%, y en diciembre de 2010 la tasa de desempleo fue del 8,5% en comparación con la tasa nacional del 9,8

La lucha por la cuota de mercado entre los minoristas de comestibles en Colón fue intensa. La zona metropolitana contenía puntos de venta de tres grandes cadenas de supermercados, así como algunas cadenas regionales más pequeñas e independientes, incluyendo TopVal de menor precio, Galaxy de gama media (propiedad del gran jugador Supervalu", y Delfina de gama alta. También en la mezcla competitiva había tres Whole Foods Markets, concentrados principalmente en los suburbios de la ciudad; 10 tiendas de descuento que incluían grandes mercados de alimentos (cinco WalMart Supercenters, cuatro Target Superstores, y una cadena regional); y cinco puntos de venta de clubes de almacenes (tres Costcos y dos Sam’s). (Ver Prueba 1.) La zona reflejaba así los cambios dramáticos que habían ocurrido en la industria minorista de alimentos de EE.UU. en las últimas décadas. Muchos de esos cambios habían hecho más difícil que prosperaran las cadenas convencionales de supermercados. A pesar de esto, Reed continuó atrayendo compradores de gama alta en el mercado de Columbus, el ingreso medio de un comprador de Reed fue un 12% más alto que el promedio familiar del área.

La industria minorista de alimentos de EE.UU.

En 2010, el hogar estadounidense promedio gastó $5,200 anuales en artículos de comestibles e hizo 2.1 viajes de supermercado semanales (2009 había sido un año difícil para los minoristas de alimentos, con los precios de los alimentos en el hogar aumentando sólo un .05% según la Oficina de Estadísticas Laborales). En "

"En los 12 meses que terminaron en abril de 2010, el índice de precios al consumidor de los alimentos en el hogar era plano.

Varias tendencias importantes del consumidor habían dado forma a la industria en la última década. Primero, había habido una disminución significativa de la lealtad del cliente. Los supermercados tradicionales ya no podían contar con el leal comprador semanal, que había sido reemplazado por un consumidor inteligente que compró varias tiendas y formatos diferentes en busca de las mejores ofertas. El crecimiento del almacén y de los superstores había atraído a compradores a granel del presupuesto, mientras que las promociones de bajo precio atrajeron a consumidores a supermercados específicos, comerciantes del descuento, y almacenes del dólar. De hecho, los datos de la encuesta de supermercados mostraron que, en relación con los hábitos de compra unas décadas antes, cuando el viaje semanal al supermercado era típico, sólo el 40% de todos los compradores hacían viajes regulares de inventario una vez a la semana, "mientras que el 60% hizo viajes regulares de relleno, comprando 11 artículos o menos, al menos semanalmente.

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