Caso Reto de Liderazgo

Reto de Liderazgo:

Danielle Drexel se preparaba para tomar decisiones importantes en su empresa, Dynamic Printing. Fundó la empresa en Chicago y en poco más de 12 años se había convertido en una de las imprentas más grandes del área. Con más de 50 vendedores en la zona de Chicago, la empresa se había ganado la reputación de ser una imprenta de buena calidad, gran servicio y precios justos. Con los años, el negocio de las imprentas cambió. Cuando Danielle inició la compañía, los vendedores llamaban a los clientes. Una vez establecida la relación, los clientes mandaban su material a la imprenta. A menudo los vendedores se encargaban de recoger y entregar los productos, o los clientes mandaban a un mensajero. Los vendedores supervisaban el trabajo y los clientes tenían poco contacto con cualquier otra persona que no fuera el vendedor. Conforme los clientes demandaron más y mejores servicios, Dynamic Printing creó el puesto de representante de servicio al cliente (RSC) para atender problemas y preguntas por teléfono. Estos RSC eran responsables de un grupo de clientes y trabajan cerca de los vendedores para mejorar la relación del cliente con la empresa. En los últimos años, Dynamic se vio en la necesidad de crear un tercer grupo, personal de apoyo interno (PAI), para ayudar con el flujo de pedidos y otros asuntos que surgieran dentro de la empresa. El PAI trabajaba para los RSC y contribuía al apoyo de la experiencia general de servicio al cliente.

Como resultado de estos cambios, cada cliente (en particular los frecuentes de Dynamic Printing) contaba con un equipo de ventas. Por desgracia, el sistema de compensaciones de Dynamic Printing no había cambiado desde hacía 10 años. Los vendedores, específicamente, recibían una comisión de 10% por las ventas brutas a cada uno de sus clientes, sin importar cómo se generara la venta (fuese por el vendedor o por recibir una llamada y hablar con un RSC). Los RSC y el PAI recibían sólo su salario (y los RSC hacían cerca de 30% más, en promedio, que los empleados del PAI).

Cuando Danielle se sentó ante su escritorio, se dio cuenta de que este sistema ya no servía. Durante los últimos cinco años cambió la mezcla de ventas, y las que se generaban ahora en la empresa representaban 50% de todas las ventas a muchos clientes. Los RSC y el PAI habían expresado su frustración porque eran responsables de muchos aspectos del negocio y no recibían crédito por ello. De hecho argumentaron que los vendedores recibían dinero por el trabajo que ellos hacían con el cliente. Danielle sabía que algo debía cambiar, pero ¿qué era lo que tenía que transformarse?

A continuación probaremos su agilidad para relacionar los conceptos aprendidos.

En base al caso anterior, favor responde las siguientes preguntas:

1. Como RSC, ¿cuál cree que sería una solución justa al problema de las compensaciones?

• RSC debe reclamar un porcentaje de las ventas realizadas a su base de clientes, este porcentaje debe ser restado a lo que los vendedores ganan ya que RSC tiene una mayor carga de trabajo.

1. Como vendedor, ¿cuál cree que es una solución justa al problema de las compensaciones?

• Si fuera vendedor me opondría a que me resten algún porcentaje de lo que gano ya que yo fui la persona encargada de conseguir el cliente. En mi opinión se les debe dar un porcentaje pero sacarlo de las ganancias de la empresa.

1. Si usted fuera Danielle, ¿qué haría respecto del sistema de compensaciones en Dynamic Printing, y por qué?

• Danielle se percató que el sistema ya no servía, si el sistema no sirve las reglas o procedimientos tampoco. Todo se debe reformar. Se debe crear un sistema que permita identificar como se hizo cada venta y en base a esto calcular el porcentaje que debe ir a los vendedores o a RSC.

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