Caso Sears

CASO SEARS HOME CENTRAL

A mediados de los años 90, la tienda por departamentos Sears se dá cuenta que está perdiendo clientes en el área del hogar, con relación a reparación de techos, venta de puertas, cercos perimetrales que van desde cercos de malla ciclón, de madera de cedro, ventanas, siding (un cobertor de pared que resiste al sol y agua) etc.

La manera de operar esta área dependía expresamente de las llamadas de los clientes que necesitaban el producto o reparación y Sears subcontrataba a una empresa para realizar el trabajo. Uno de los problemas era el tiempo de respuesta entre la llamada y el cumplimiento del inicio y entrega del trabajo realizado, así como la calidad del trabajo y calidad de la materia prima utilizada. Cada oficina localizada en la ciudad donde se originaba la llamada llevaba el control de la misma, por lo que sucedía que varias oficinas de la misma ciudad saturaban a los mismos proveedores.

Al mismo tiempo el manejo de la información entre los reportes de ventas, estatus de los trabajos diarios eran enviados al final del día vía fax a la oficina central en Chicago, esta información era enviada al sistema para ser analizados 12 horas después. La única manera que los gerentes de zona podía conocer la situación actual de cada área especifica era comunicándose directamente con el gerente encargado.

Para 1996, Sears decide contratar a Richard Savio como Gerente Regional de todo el Sur de Estados Unidos para generar una estrategia que resolviera el problema planteado. De inicio el señor Savio se pudo dar cuenta que el manejo de los sistemas de información no era el adecuado. Por lo tanto propuso cambiar los procesos para que fuesen más eficientes y el flujo de la información permitiera procesarla apropiadamente en tiempo y esfuerzo. La utilidad que generaba el área del hogar había descendido en un alarmante 39% en los últimos 3 años por lo que se necesitaban cambios radicales. Savio propuso centralizar la llamadas para luego ser distribuidas a los diferentes oficinas y asignar un representante de ventas que visitara el cliente para poder concretizar la venta y dar atencion especializada.

Asimismo, presentó una propuesta de contratar un centro de evaluación de crédito inmediato para verificar en el momento de la venta el historial del comprador a través de la tarjeta de crédito. Todo esto representaba una inversión económica por lo que Savio tenia que argumentar la efectividad del proceso. El presupuesto asignado para estas dos acciones sobrepasaba los $1.2 millones por lo que ya era bastante difícil justificar cualquier otro gasto.

La parte mas difícil era la estrategia para brindar un mejor servicio. Se proponía crear una empresa aparte para la producción de los techos, puertas y todos los demás productos. Sin embargo, esto representaba una inversión de aproximadamente

...