ESTUDIO ZARA

PLAN DE MARKETING

CASO: Empresa ZARA “Moda Rápida”

1. DIAGNOSTICO.

1. ANALISIS EXTERNO.

*** COMPETENCIA.

Para el sector textil en general, la mayor amenaza llega desde Asia, estos países ofrecen mano de obra barata y cuentan con una gran habilidad para copiar cualquier producto, lo que fuerza a las empresas del resto del mundo a cambiar su forma de actuar. La marca parece que es el mejor instrumento del grupo textil Inditex, cuya principal insignia es Zara; la cual posee una ventaja competitiva que radica en su modelo de negocio que se basa en ofrecer la última moda con calidad y buen precio, además que invierte muy poco en publicidad. La capacidad de entender el negocio de la moda, según el gusto de los consumidores, es la gran ventaja de Zara frente al resto de competidores, pero una idea genial necesita de una excelente planificación para que sea exitosa.

Principales Competidores

Los principales rivales de Inditex son GAP, H&M y Benetton, los cuales no fabrican sus colecciones, mientras la compañía española está integrada verticalmente, lo que le otorga capacidad de respuesta y flexibilidad.

GAP: Diseñan y comercializan. No fabrican.

BENETTON Y MANGO: Integran procesos de diseño y fabrican pero no comercializan. Realizan franquicias y a veces joint venture (tipo de alianza estratégica que supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas)

A diferencia, Zara diseña, fabrica y comercializa y además tiene un sistema de integración vertical (teoría que describe un estilo de propiedad y control).

*** CONFORMACION DEL MERCADO.

El grupo Inditex sigue tres estrategias: la implantación propia, el mantenimiento de joint ventures y la concesión de franquicias.

Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas desde adolescentes hasta personas de mediana edad que buscan un estilo clásico en su forma de vestir pero a la vez vanguardista. La marca apunta especialmente a mujeres entre las edades de 18 y 34 años provenientes de hogares con ingresos medios que viven en las grandes ciudades.

El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, varía exclusivamente en su tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.

*** STEEP (TENDENCIAS).

En la actualidad la moda tiende a generar un modelo de responsabilidad con el medioambiente, el cual infiere que el sector se oriente al diseño y producción de colecciones ecológicas fabricadas con algodón orgánico, así como calzado.

Además el enfoque moderno esta proyectado para la construcción de “ecotiendas” que permitan reducir el consumo energético.

*** ANALISIS DE COMPETITIVIDAD (LAS CINCO “5” FUERZAS DE PORTER).

1. Intensidad de la Competencia.

• El número de competidores existente es muy elevado.

• El ritmo de crecimiento del sector es reducido, ya que está en fase de madurez.

• Los costos de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos.

• No existe grado de diversificación en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el precio y en la marca.

• Pueden aparecer deseconomías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores.

• Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional.

2. Competidores Potenciales.

• El mercado no se encuentra saturado.

• En la producción si existen barreras por la existencia de economías de escala y el capital mínimo necesario es alto.

• Las posibilidades de reacción de las empresas ya establecidas ante los nuevos entrantes son reducidas.

• Tanto las barreras de entrada como de salida son muy bajas por lo que cualquier empresa podría entrar en el sector sin ninguna dificultad. Dichas barreras pueden ser una gran inversión de capital, alcanzar economías de escala, contar con una distribución rápida, ubicarse en las mejores zonas (algo poco probable, ya que los mejores locales están ocupados), establecer sus propias tiendas, y conseguir la información sobre los gustos de los consumidores a tiempo para poder dar respuesta a ellos.

3. Productos Sustitutivos.

• No existen productos sustitutivos para los artículos textiles, si se considera como única función la de vestir. Por ello, los productos sustitutos no presentan ninguna amenaza.

4. Poder negociador de los clientes.

• Los clientes del sector son muy numerosos y están escasamente organizados para defender sus intereses.

• El volumen de compra del cliente es pequeño.

• En distribución el cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia atrás; el caso contrario ocurre en producción.

• En distribución no existe prácticamente riesgo de cobro porque la mayoría de las ventas son al contado, caso contrario al de producción.

• Cambios significativos en los hábitos de compra del consumidor por cambios demográficos, de estilo de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda del producto.

• El cliente es el que crea la tendencia e influye en la creación de modas, es también el actor principal por lo que el servicio va orientado a él pero yo creo que el cliente por sí solo no puede establecer sus condiciones de fecha o cantidad de pago, es decir que no tiene poder de negociación. Los costos de cambio para el cliente son bajos pero como no puede influir en las condiciones de la venta, su poder de negociación es bajo.

5. Poder Negociador De Los Proveedores.

• Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses.

• Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las condiciones de la moda.

• Los proveedores son los encargados de suministrar la materia prima.

...