Estrategias Coppel

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Enrique Coppel

Mi gran plan

La cadena sinaloense se prepara para extender su imperio a todo el país. Cuidado Elektra.

por Adolfo Ortega

Rosario González convive con las deudas desde 1998 y está tan tranquila. Gana menos de $3,000 pesos mensuales como secretaria, pero en octubre pasado compró un teléfono celular por el que pagará $1,920 pesos. Pudo hacerlo porque lo hará en 24 quincenas de $80, al igual que hace siete años, cuando se casó, amuebló a crédito su casa en Nakayama, un barrio popular del sur de Culiacán, Sinaloa. Hoy toda su familia compra lo que viste y calza por este sistema.

Cinco millones de mexicanos como González, de 31 años, solicitan crédito en alguna tienda de Almacenes Coppel. El vigoroso rival norteño de Elektra vende en pagos mínimos hasta 14,000 productos que apenas dejan espacio para circular por los pasillos de sus establecimientos. Los aspirantes –entre ellos, casi todos los vecinos de González en Nakayama– no tratan con un banco, ni rellenan un papeleo indescifrable: pagan un enganche y se identifican posando el pulgar en un pequeño dispositivo.

Almacenes Coppel vende peso a peso más de $1,100 millones de dólares anuales a la población de bajos ingresos. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada cuatro años. Concentrado en el norte del país, hoy planea su salto a la arena nacional.

El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no sólo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles.

Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión, con ventas superiores a las de tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa, y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank.

A pesar de este brinco, la expansión en Coppel no ha concluido. Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país. No se detendrán hasta cumplir el objetivo de sumar 2,000 puntos de venta en el año 2012. “No es un plan, es un deseo… No es una obligación o una tarea, pero puede ser un resultado”, dice Enrique Coppel Luken, presidente de la empresa. Su gesto tranquilo contrasta con la magnitud de la meta. Rehusa ponerse un guante de boxeo para la portada. Pero lograrlo, significaría multiplicar de nuevo por cuatro el negocio actual y llevar sus ventas anuales por encima de los $4,500 millones de dólares, lujo que ahora sólo pueden darse en México empresas como Bimbo o Grupo Bal.

Coppel no quiere presentarse como amenaza para nadie (de hecho, hay mercado de sobra para varios jugadores), pero lo cierto es que sus “deseos” se han convertido en realidad desde 1990. Según Federico Mora, el analista de Standard & Poor’s (S&P), “han hecho lo que han prometido. Hace cuatro años hablamos con ellos y se veía difícil el crecimiento que se proponían. Y lo han logrado”.

Al mismo tiempo que sus tiendas se reproducen por todo el país, Coppel quiere crear una nueva entidad financiera para meterse de lleno al negocio del crédito popular.

La idea tiene un precedente: Banco Azteca del Grupo Salinas, surgido casi por generación espontánea de las tiendas Elektra de todo el país en 2002 y que ya es una gran fuente de utilidades.

El reto de Coppel será mantener el crecimiento sin deteriorar los resultados. Los índices de cartera vencida empiezan a mostrar sus efectos de la expansión y a preocupar a los analistas.

La competencia combinada con el entorno económico son factores que se han vuelto determinantes para que Coppel logre su meta.

Cuesta arriba

La llegada de una tienda Coppel a una nueva plaza es todo un acontecimiento. La población de los barrios populares se agolpa para conocer la nueva oferta. Acostumbrados a ver el consumo como un lujo, se sorprenden cuando los consideran sujetos de crédito con sólo presentar tres documentos.

¿Demasiada expectación? Un reporte elaborado por la calificadora S&P, advierte que los factores que contrarrestan las fortalezas de la empresa son los agresivos planes de crecimiento, sus políticas de manejo de crédito y los riesgos impuestos por el sumamente competitivo sector comercial.

“En las nuevas plazas a las que llega Coppel hemos visto una estrategia agresiva en su política de crédito, como si lo otorgaran con menos rigor para que eso beneficie el crecimiento”, dice Federico Mora, coautor del reporte.

El almacén cree que es inevitable que los clientes nuevos generen una mayor cartera vencida. “Es efecto del mismo crecimiento, pero dentro de esta cartera tenemos intereses mayores”, dice Coppel Luken.

La proporción de las ventas que no logran cobrar varía entre 5% y 6% de la facturación total; el mismo porcentaje es el que la empresa reserva para reponer las cuentas incobrables.

La mejor palanca para el crecimiento son unos márgenes envidiables y una frugalidad de abarrotero viejo. El sobreprecio o intereses que cobra el almacén en sus ventas a crédito varían entre 1.5 y dos veces la tasa líder del mercado, sobre una cartera que tiene una vida promedio de siete meses, según un caso de estudio elaborado por la escuela de negocios IPADE el año pasado sobre el modelo Coppel,

A Rosario no les interesa esta información. Ni a ninguno de los otros clientes. “No les importa cuánto van a pagar a largo plazo, sino que en el corto plazo los pagos sean bajos”, dice Rodolfo Navarrete, director de análisis de Casa de Bolsa Vector.

Cierran distancia

En una ciudad como Culiacán, en donde los veranos hacen ver al infierno como un iceberg, un ventilador adquiere un valor incalculable. En otras partes, como Chihuahua, es el gélido invierno el que eleva la demanda de calefactores a un nivel de pánico.

Coppel es en muchos casos la única opción de una población muy amplia para cubrir este tipo de necesidades. El cliente promedio del almacén gana entre dos y tres salarios mínimos, y pocos de ellos podrían adquirir estos productos si no los pagan en abonos.

A pesar de ello, en esta actividad hay un gran negocio. Las ventas de consumo popular se ha valuado por algunos expertos en $120,000 millones de dólares anuales, según el estudio del IPADE, elaborado por Miguel Estrada y Miguel León Garza.

Elektra, del Grupo Salinas, y Famsa, fundada por Humberto Garza y participada por el Mexico Strategic Investment (el fondo de capital privado de Promecap y el inversionista de origen

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