"Estructuración de las Organizaciones" de Mintzberg - Resumen caps. 1 a 22

Libro: Estructura de las Organizaciones - Mintzberg

CAPÍTULO 1

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.

Estos son los elementos básicos de una estructura:

1. Adaptación mutuo: logra la coordinación de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.                                                                                           
2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3. Normalización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben qué esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.              
4. Normalización de resultados: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.
5. Normalización de habilidades: la destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.

Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o normalización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de resultados, o si no de habilidades, volviendo finalmente al ajuste mutuo.

La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

A partir de los mecanismos de coordinación

La literatura  En un principio, la literatura prestaba atención a la estructura formal, a las relaciones documentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización. Hasta los años cincuenta, predominaron en la literatura dos escuelas de pensamiento, preocupada una por la supervisión directa y la otra por la normalización.

• Escuela de “principios de gestión”: Encabezada por Henry Fayol (1916) y luego por Luther Gulick y Lyndall Urwick (1937). Estos autores presentaron términos tales como:

• Unidad de mando: la noción de que un subordinado debería tener un solo supervisor.
• Escala de mando: la línea directa de dicho mando desde el director general y a través de sucesivos superiores y subordinados hasta llegar al trabajador.
• Ámbito de control: el número de subordinados a las órdenes de un único superior.

• Escuela de “normalización del trabajo a través de toda la organización”: Está dividida en dos grupos:

• El movimiento de la “gestión científica” por F. Taylor (1947) cuyo mayor interés era la programación del contenido del trabajo obrero.
• Las estructuras maquinales o “burocráticas” por Max Weber (1958) en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones del puesto y una preparación previa.

Durante casi la mitad de este siglo, la estructura de la organización significaba una serie de relaciones de trabajo oficiales y normalizadas, concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal.

En 1939, con la publicación de la obra de Roethlisberger y Dickson sobre una serie de experimentos realizados con trabajadores de la central Western Electric Hawthorne, se hicieron observaciones respecto a la presencia de una estructura informal (relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo) que constituyeron la aceptación de que la adaptación mutua servía de importante mecanismo de coordinación en todas las organizaciones. Esto condujo a la creación de una nueva escuela en los cincuentas/sesentas:

• Escuela de “relaciones humanas”: en ella se intentaba demostrar, mediando la investigación empírica, que la estructura formal era un error y, en el peor de los casos, un peligro para la salud psicológica del trabajador.

Las investigaciones más reciente se han alejado de ambas posturas extremas, pudiéndose observar en la última década una tendencia a concebir la estructura de un modo más global; estudiando, por ejemplo, las relaciones entre lo formal y lo informal, entre la supervisión directa y la normalización, por una parte, y la adaptación mutua, por otra.

Tales estudios han demostrado que las estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas, no pudiéndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones.

Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trabajan bajo el rótulo de «teoría de contingencia», que se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y situación, que se oponen a la noción de una única estructura formal idónea, intentando, por contraposición, identificar en cada caso la forma estructural alternativa (bien sea basada en la supervisión, en algún tipo de normalización, o en la adaptación mutua) que mejor se ajuste a las particulares condiciones concretas.

Un punto débil  La mayor parte de las obras contemporáneas no consiguen relacionar la descripción de la estructura con la del funcionamiento de la organización.

Esta debilidad es debida en gran parte a la investigación «a distancia»: esto es, la que recopila las percepciones de los directivos en encuestas, en vez de sus comportamientos reales; o la que investiga «secciones representativas», tomando medidas únicamente en un momento dado, o recurriendo a medidas abstractas en una gama de organizaciones demasiado diversa.

Una debilidad corolaria en la literatura es que a menudo se extraigan conclusiones sobre una organización en su totalidad, cuando resulta evidente que de hecho sólo son aplicables a determinadas partes de la misma.

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