Gestión de Personas en un emprendimiento digital

1. Breve presentación de la empresa o equipo de trabajo

• El suceso objeto de estudio ocurrió en la empresa MasterGIS, que es una plataforma de educación virtual (edtech) para profesionales de las ciencias de la tierra de toda Latinoamérica. MasterGIS cuenta con más de 10 000 alumnos de 35 países distintos que tienen una edad de 23 a 35 años y son de las carreras de Ing. Geográfica, Ing. Ambiental, Geología, Forestal, Topografía, Agronomía, Biología y afines.

• La empresa cuenta con manual de organización y funciones asignadas:

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• El suceso ocurrió en el área de Marketing e involucra al Community Manager, el Líder de Marketing, La Coordinadora General y el Gerente General.

2. Descripción del contexto en el cual se ve necesario dar el feedback o se requiere sostener una reunión de coordinación de equipo

• El Community Manager publicó un post en linkedin el sábado donde se mostraba 5 libros (e-books) de un tema específico, y en la descripción del post colocó los enlaces de descarga de dichos libros.

• El problema es que estos libros eran de pago, no gratuitos; y el post fué recibiendo comentarios negativos por una mala práctica de publicación de contenidos. Esto fué causando revuelo porque hasta los mismos autores de los libros comenzaron a comentar y rechazar la publicación. Generando una crisis de marca y reputación de MasterGIS.

• Personajes (04):

Community Manager (CM)

Líder de Marketing (LM)

Coordinadora General (CG)

Gerente General (GG)

• CG: Se percató del incidente de la publicación en Linkedin e inmediatamente se comunicó con el Community Manager por medio de Slack y como no respondía le escribió por Whatsapp. Le dijo que había notado una publicación en Linkedin que estaba ocasionando comentarios negativos y le pidió que verifique si la información que se compartió era de pago o no.

• CM: Le dijo que efectivamente la publicación del post de libros era de pago y que no pensaba que iba a ocurrir esto y no lo había tomado en cuenta.

• CG: Le indicó que tenía que borrar la publicación inmediatamente y que se reunirían el día lunes para tomar alguna acción correctiva para subsanar el error.

• CG: El mismo sábado le comunicó el incidente al Líder de Marketing y al Gerente General. Plantearon brevemente una acción a tomar el lunes.

• LM: Se reunió con el CM muy temprano para tener los detalles de lo sucedido, darle un llamado de atención y el feedback respectivo.

• GG-CG-LM-CM: Se reunieron para analizar lo sucedido, el gerente habló con el community y le indicó lo importante que son compartir las fuentes de cualquier publicación y evitar problemas de derecho de autor. Además, de las implicancias y el efecto negativo que puede traer para la marca hacer una mala práctica de estos contenidos. Entre todos plantearon publicar un nuevo post con el mismo contenido, pero con un texto adicional dando las disculpas del caso y reafirmando el compromiso de las buenas prácticas y el respeto a los autores y creadores.

• Además, hubo un llamado de atención para el Líder de Marketing, por la falta de supervisión en las publicaciones.

• Por último, la coordinadora general le indicó al CM nuevamente la relevancia del suceso y que por ellos le haría llegar un Memorándum.

• LM: Se comprometió a mejorar el flujo de trabajo y revisiones de todo el contenido que se vaya publicar en redes.

• CM: Reconoció el error y se comprometió a revisar cada contenido que publicará en adelante. Y tomó las recomendaciones de la mejor manera y como un aprendizaje.

• Finalmente se publicó el post con las disculpas y etiquetando a los autores, éstos comentaron agradeciendo el rápido actuar de la empresa y confiaron en el compromiso de respetar las fuentes de cada obra.

3. Descripción del objetivo de la reunión

• En base al contexto expuesto, en el párrafo precedente, se consideró realizar la reunión el día lunes inmediato posterior a la fecha del incidente ocurrido; el objetivo era proporcionar un feedback al Líder de Marketing y al Community Manager de la empresa; esto a efectos de lograr que ambos puedan interiorizar el impacto que tuvieron sus acciones (y omisiones) en el caso de la publicación (del referido post, en LinkedIn); así como también, formular el pedido para ambos (LM y CM), de tal manera que se obtengan los compromisos de cada uno de los involucrados y con eso lograr resolver / corregir el incidente; y, además, asegurarse de que no vuelva a suceder una situación similar.

4. Planificación de la experiencia en sí misma, incorporando las competencias que permitan lograr resultados positivos y ampliación del rango de conciencia de los permitan a los terceros involucrados

• Formulación de preguntas. Es importante que las preguntas sean pensadas cuidadosamente antes de lanzarlas, ya que, dependiendo del contexto en el que se encuentra podríamos acarrear efectos no deseados. Dependiendo del performance que hayan tenido el LM y en CM podría ser importante mantener un ambiente cordial tratando de buscar solucione y que no vuelva repetirse algo como eso en un futuro (es bien sabido que un mal clima podría terminar en una baja performance o en una renuncia, con los costos asociados a conseguir nuevo personal y toda la capacitación necesaria). Para ello hay que evitar preguntas que podrían ofender a quienes recibirán el feedback, esto podría notarse haciéndose la pregunta: ¿cómo me sentiría yo si me dijeran esto? ¿si yo hubiera cometido este error, qué esperaría? Además, es importante tomar nota de si existieron factores externos que pudieron haber llevado a este error, ya que si hubo factores exógenos es mejor identificarlos.

• Practicar. Muchas veces uno no es consciente de la forma como nos expresamos y lo que nuestra voz y lenguaje corporal dicen de nosotros. Por mucho que hayan planificado las preguntas, si esta no va a acompañada de un correcto lenguaje integral podríamos dar una impresión diferente a la que pretendemos. Cuidar el tono de voz, la expresión de las manos, los brazos, los ojos. Recordemos que estaremos ante una reunión donde el CM y el LM sabrán que cometieron un error por lo que es probable que estén predispuestos a pensar negativamente sobre nuestras intenciones. Existen técnicas que podríamos practicar cómo evitar cruzar los brazos, usar un tono de voz normal lento, una mirada tranquila en vez de inquisitoria, etc. Para ello podríamos pedir ayuda a un colega, con el cual podríamos simular esa reunión y allí pedir feedback del compañero para mejorar.

Para la ejecución debemos tomar en cuenta lo siguiente:

• La idea es entrar en un marco de confianza para ir relajando el ambiente. Para ello podríamos empezar recordando sus logros, recordando el tiempo que llevan aquí. Con ello podríamos lograr que se apertura. Luego de ello, procederemos a solicitar información del problema ocurrido. (establecimiento de confianza).

• Podríamos solicitar información sobre el problema ocurrido. Solicita detalles, sin interrumpir, sino escuchar cada detalle y prestar atención, y que la persona note que se le está prestando atención, para ello podemos intervenir preguntando detalles que no haya quedado claro. (escucha activa).

• Empatía y validación de emociones. Cuando el involucrado manifieste su versión de los hechos es necesario mostrar interés en lo que dijo. Si mencionó algo como: no sabía que ese libro era pagado. En vez de acusarlo y decirle que él debía saberlo, podemos decir: Eso podría pasarle a cualquiera, una vez a mi pasó algo parecido con el nombre de un libro y compre uno por otro, por ello es que mejor cada vez que hablo de algún libro, entro a este catálogo y verificó la sinopsis para ver si el que yo quería, tú podrías hacer algo parecido, mira aquí está el catálogo y puedes verificarlo siempre.  Todo esto se debe decir con un tono coherente como quien cuenta una experiencia y aprende de ella. (empatía, comunicación asertiva).

• La idea es que una vez que el involucrado siente que lo entendemos y que estamos sincronizados con sus emociones, es bueno que no solo contemos experiencias y cómo salimos de ella, sino ir relacionándolo con lo que le sucedió a él. Pero es necesario también que la persona entre en conciencia de que debe tener más cuidado en adelante, para ello es necesario que entienda la importancia de su papel y las consecuencias de sus acciones. Para ello podríamos enfocarnos ahora en la persona, preguntar cosas como ¿cómo te sentirías si mañana publicas un libro sobre las mejores prácticas publicitarias y en una semana alguien publica tu libro para descargar gratis, por error? Sería bueno analizar entre ambos qué sentimientos vendrían, y que se dé cuenta de lo importante que es el tema.  (indagación).

• Luego podríamos hacer una lista de compromisos para evitar que ello se repita. Para ello se necesita de la lista de factores que ya se extrajeron de las partes anteriores y tomar nota de compromisos futuros para evitar que ello vuelva a ocurrir. (diseño de acciones).

5. Vinculación y sustento de la actividad propuesta con el marco conceptual revisado en clase

• Durante nuestras sesiones de clase hemos revisado un marco conceptual bastante amplio, empezando con uno de los textos más representativos, e importantes, en el campo del liderazgo y la gestión de equipos de alto desempeño; nos estamos refiriendo a “La empresa consciente” de Fredy Kofman.

• Hemos recorrido el camino planteado por Kofman, quien nos ha propuesto siete cualidades que definen a los empleados conscientes; estas son: responsabilidad incondicional, integridad esencial, humildad ontológica, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación impecable y la maestría emocional.

• Asimismo, Kofman nos ha demostrado la existencia de las tres dimensiones que poseen las empresas, siendo estas: la impersonal (el ello), la interpersonal (el nosotros) y la personal (el yo).

• Por otra parte, hemos interiorizado temas fundamentales para la comunicación organizacional; y, de la mano de Echeverría, hemos transitado por los caminos de la escucha y la brecha inevitable entre el emisor y receptor del mensaje, notando que puede existir una “distancia” entre lo que interpreta el receptor y el sentido real que el propio emisor le confiere a su mensaje.

• Todo este marco conceptual, revisado en clase, se vincula estrechamente con la actividad propuesta, pues se convierte en la piedra angular que sustenta la valoración de las personas como elementos fundamentales de cualquier organización y, en línea con ello, nos lleva a desarrollar, y aplicar, las diversas herramientas aprendidas como el “feedback positivo”, que es vital para la creación de equipos de alto desempeño y para la generación de valor continua, los cuales son una garantía de sostenibilidad en el largo plazo y se convierten, además, en la mejor ventaja competitiva para cualquier organización y/o emprendimiento.

6. Principales aprendizajes durante la ejecución del trabajo y la interacción con sus compañeros

Durante la ejecución del trabajo y la interacción con nuestros compañeros, hemos logrado identificar estos principales aprendizajes:

• El proceso correcto para darnos feedback mutuamente, de ida y vuelta, buscando siempre mejorar nuestras conductas y acciones en forma positiva.

• La aplicación de la inteligencia emocional durante toda nuestra interacción, de tal forma que hemos procurado siempre regular nuestras emociones para lograr una comunicación asertiva entre todos los miembros del equipo.

7. Principales aprendizajes del curso en general

Dentro de los principales aprendizajes que nos llevamos del curso, en general, podemos indicar los siguientes:

• Ser más conscientes y valorar la posición estratégica de los colaboradores, quienes son el elemento vital de cualquier organización, pues un equipo de alto rendimiento se convierte en una de sus principales ventajas competitivas y le brinda sostenibilidad en el largo plazo.

• La importancia de la empatía, para poder fortalecer nuestras relaciones interpersonales.

• La escucha activa, para lograr entender adecuadamente los mensajes y poder minimizar las brechas que se presentan en el proceso de comunicación.

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