Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional, empresa Visteon

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Programa de estudios: MRRHHGC - Máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento

Nombre y apellidos: Jaime Iván Costa Jorquera.

Fecha: 23-03-2024

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De hace algunos años a la fecha, la expresión organización de aprendizaje (organización que aprende) se ha convertido en una fiebre en el mundo corporativo. Sin embargo, poquísimas empresas han conseguido salir del discurso y realmente introducir en sus equipos el espíritu del aprendizaje continuo. Por ello, Visteon Sistemas Automotrices, una ex división de Ford, envió 60 trabajadores de diversas áreas y niveles jerárquicos a São José dos Campos, São Paulo, para que pasaran tres días juntos en un hotel en las montañas, para hablar del tema, pero sin darles pista alguna de antemano. Para aplicar el curso, Visteon contrató a dos firmas de consultoría: una encargada de adaptar la parte teórica y otra que se ocuparía de preparar a algunos trabajadores para que administraran las sesiones. Al llegar el autobús, los coordinadores del curso recibían a los trabajadores. Éstos, después de llevar sus maletas a los cuartos, acudieron al salón principal del hotel. El lugar parecía más un salón de un jardín de infancia que un área de capacitación. Sobre las ocho mesas redondas esparcidas por el salón había juguetes: cubos mágicos, animalitos de peluche, koosh balls (esas pelotitas llenas de hilos de hule alrededor) juegos infantiles, helados, coloridos antifaces de plástico. La explicación de la coordinadora del equipo fue: “aprender también es un proceso lúdico”. Cuanto más divertido sea el aprendizaje, tanto más rápido aprenderán las personas. A continuación, los grupos recibieron un librillo con textos y ejercicios. Entonces comenzó el primer lance con las koosh balls: una forma de entrenar a las personas para escuchar a los compañeros y controlar su impaciencia. La práctica tuvo tanto éxito que muchos departamentos de la empresa utilizan todavía la pelotita en sus reuniones. El primer día, por la mañana, una coordinadora abrió la sesión con una parábola: “un discípulo aguardaba a su maestro para comenzar juntos la ceremonia del té. Las tazas estaban llenas, pero el maestro pidió al discípulo que tirase el líquido antes de comenzar la sesión y explicó que, para comenzar una nueva ceremonia, es preciso vaciar la taza y comenzar un nuevo aprendizaje”. ¿Qué sugiere esta historia? Que es preciso dejar de lado las ideas preestablecidas para aprender. Tienen que “vaciar sus tazas”. Después del registro de ingreso, inició un ejercicio de introspección que consiste en detenerse y reflexionar unos minutos en ciertas frases, poesías o pensamientos. De inmediato se armaron los grupos de trabajo o equipos de aprendizaje. El objetivo era reunir a seis u ocho personas que no se conocieran. El contenido básico del curso lo conformaban cinco disciplinas de Peter Senge y la programación se organizó con base en los conceptos de la maestría personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico, que son los pilares de la organización que aprende. En el primer día de la capacitación el punto central fue el pensamiento sistémico y los modelos mentales. Para ello, se construyeron los llamados mapas de interferencia; es decir, gráficas que reproducen simulaciones de lo cotidiano. Cómo puede interferir un departamento en la productividad de otro, cómo puede identificar problemas y sus soluciones. Después del almuerzo, una dinámica de grupo: la simulación de Bafá para entender cómo funcionan los modelos mentales, o sea, cómo interpretan las personas las situaciones cotidianas de acuerdo con sus propias creencias. Para ello, se formaron dos grupos reunidos en salas separadas. El grupo 1 tenía la siguiente meta: cada persona recibió algunas cartas y tenía que armar una secuencia completa de 1 a 7 con cartas de la misma fi gura. Sin embargo, para alcanzar el objetivo y ganar una moneda (que definiría al vencedor) cada jugador tendría que acudir a los compañeros en busca de las cartas que faltasen en su juego. Problema: sólo se podían comunicar con el lenguaje corporal y verbal típicos de esa tribu. El grupo 2 estaba formado por castas. Había una reina, los nobles y los plebeyos. La misión de la tribu era negociar para intercambiar las cartas. No importaba quién ganase. Había un código para iniciar una jugada. La pregunta era: ¿cómo está su abuelo? Mientras el grupo 1 y el 2 estuvieron en salas separadas todo marchó bien, pero cuando las personas del grupo 1 fueron a visitar a las del grupo 2 y viceversa, nadie entendía nada, no conseguían comunicarse. Al fi nal de la tarde, en el registro de salida, se reunieron todos y cada persona hizo sus observaciones del día. Después de cenar, asistieron a la proyección de la película Punto de cambio, inspirada en las ideas holísticas del físico estadounidense Fritjof Capra. En el segundo día se repitió el registro de ingreso, pero se hicieron cambios en las actividades de los equipos. Sentados cerca de la piscina del hotel, cada uno expuso sus ideas sobre la empresa, sus problemas, expectativas y evaluaciones. Las críticas forman parte del ejercicio. Después del almuerzo cada trabajador recibió un cuestionario de diez páginas titulado “Reflexión personal”, con preguntas sobre el tipo de empresa en la que le gustaría trabajar, cómo podría mejorar su relación con la empresa y cuáles eran sus metas para el futuro. Cada quien es dueño de su carrera. El enfoque estaba dirigido a la maestría personal. Por la noche, la reunión fue en el restaurante del hotel. En el tercer día, los equipos crearon un plan de acción basado en los diálogos del segundo día, que sería implementado en la empresa. Por la tarde, cada grupo presentó su estrategia para convertir a la organización en uno de los mejores lugares para trabajar. Para finalizar, el último registro de salida. Habían cambiado muchas cosas. Más de 600 trabajadores administrativos de Brasil han participado en el curso. La idea es extender estos conceptos a los 2 500 trabajadores de planta de la fábrica. Visteon figura entre las cinco unidades del mundo que presentan los más altos índices de calidad de productos y de productividad.

Citado de

Chiavenato, I., & Villamizar, G. A. (2003). Administración de recursos humanos. McGraw- Hill.

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Instrucciones para el desarrollo de la actividad

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1. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál de los aprendizajes obtenidos en las actividades llevadas a cabo durante la capacitación de Visteon te pareció más interesante y útil en términos de medición del conocimiento -citado en el capítulo 1-? ¿Cuál actividad llevarías en tu trabajo y por qué?

Considero que de todas las actividades que realizo el personal de la empresa Visteon la que encontré más diferente y por lo mismo, interesante es la relacionada con las koosh balls. Interesante, ya que considero que el gran problema de las empresas y de la actual sociedad, es la impaciencia, estrés y la poca capacidad de escuchar y de poner atención a lo que se está hablando, o exponiendo, ya sea por parte de compañeros, de jefaturas y a nivel de relaciones personales. Estamos tan llenos con ideas preconcebidas que la mayor parte del tiempo, dependiendo quien este hablando, no ponemos atención, bien porque nos interesa lo que diga tal persona o porque el tema tampoco me interesa demasiado, ya que expone otra área con problemas en los cuales mi departamento no tiene injerencia. Esto genera una impaciencia y estrés, el tener que escuchar atentamente cuando en el fondo no me interesa y en ocasiones, en las cuales el tema expuesto tiene que ver con lo que uno hace, es querer intervenir para rebatir lo que se expone, pensando en que el expositor se equivoca y que uno es dueño de la verdad. Es por estas razones considero que la primera actividad es la más interesante y desde mi punto de vista la más importante, ya que si tenemos la paciencia, la capacidad de escuchar atentamente y entender lo que se dice, no podremos comenzar a entendernos y de respetarnos.

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