Habilidades de negociacion

REPASO PARCIAL DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

TEXTOS

• TECNICAS DE NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTO

• CAP 1
• CAP 2
• CAP 3
• CAP 4
• CAP 5
• CAP 6
• CAP 7
• CAP 8
• CAP 9
• CAP 10
• CAP 11
• CAP 12

• COMO CONOCER A LAS PERSONAS POR SU COMPORTAMIENTO

• COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

RESUMEN DEL TEXTO PARA ENTENDER LAS DIFERENCIAS CULTURES (KREITNER ROBERT)

CO=CONDUCTA ORGANIZATIVA

• ¿QUE MOTIVA A LOS TRABAJADORES AMERICANOS?

De que material están hecho los trabajadores americanos:

• A diferencia de los japoneses, los trabajadores americanos no están interesados en ir mejorando la calidad paso a paso. Quieren hacer grandes progresos, realizar el sueño imposible. La manera de conseguir motivarlos: pedirles un gran esfuerzo, en lugar de que hagan pequeños avances.
• El cambio supone una amenaza para los americanos, cuando viene impuesto desde arriba, pero puede resultar positivo si los trabajadores lo pueden controlar. Además, los mandos deberían hablar con los empleados sobre los objetivos generales, y conseguir que sean ellos los que sugieran los cambios necesarios para alcanzarlos.
• En los aspectos en que los japoneses tienden a ser más metódicos y racionales en su impulso decidido para mejorar las cosas, los americanos son más emocionales. Para mejorar la calidad es necesario conseguir que los trabajadores americanos tengan la sensación de que ellos tienen un interés personal, de que están consiguiendo las cosas individualmente.
• Las verdaderas recompensas son importantes también. En lugar de ofrecer placas con frases lapidarias que indican que el trabajo ha concluido, Rapaille concluye que las empresas deberían recompensar a sus empleados con una nueva herramienta que les sirva para mejorar su trabajo-un ordenador portátil, por ejemplo-. Aunque los trabajadores dicen que prefieren una bonificación, recompensarlos con nuevas herramientas es mejor para la actuación, asegura el estudio.
• Los americanos aprenden cometiendo errores. Así que no da resultado que los mandos les exijan a los trabajadores que hagan algo bien a la primera. El otro problema relacionado con la perfección es que los americanos lo ven como un trabajo sin futuro. Y, en consecuencia, «la ausencia de defectos conlleva una con- notación negativa. En lugar de esto, tiene que haber un mecanismo por el que se conozcan errores y así poder aprender de ellos en beneficio de todos.

• CULTURAS DE CONTEXTO ALTO: basadas en indicadores de situación no verbales como estatus
• CULTURAS DE CONTEXTO BAJO: basadas en palabras escritas y habladas

[pic 1]

En las culturas de contexto alto, Las personas procedentes de culturas de contexto alto confían en los indicadores de las situaciones para el entendimiento a la hora de comunicarse o percibir a otra persona, Los indicadores no verbales, tales como la posición oficial o el «estatus», transmiten mensajes de un modo más fuerte que las palabras. De este modo llegamos a un mejor entendimiento del ritual de intercambio y lectura de tarjetas de empresa en Japón. La cultura japonesa es, relativamente, de contexto alto. Una tarjeta de empresa en la que se consignen el empresario y la posición oficial, transmite mensajes silenciosos esenciales a la homogénea sociedad del Japón. Una autoridad en comunicaciones interculturales explica:

Casi todas las comunicaciones en Japón tienen lugar dentro de una estructura social vertical muy elaborada. Todos ocupan un lugar diferente en este marco. En raras ocasiones la gente conversa sin saber o determinar quién está por encima y quién por debajo. Los socios son siempre mayores o más jóvenes, hombres o mujeres, subordinados o superiores. Estas distinciones tienen consecuencias en el modo de dirigirse, la elección de las palabras, la distancia física y el comportamiento. Como resultado, la conversación tiende a reflejar esta jerarquía formal. La comunicación tanto escrita como formal en las culturas de contexto alto, tales como la china, coreana y japonesa, es un aspecto secundario de las presunciones culturales sobre otras personas.

En las culturas de contexto bajo las palabras tanto escritas como habladas soportan todo el peso del significado, Lo cierto es que la gente procedente de culturas de contexto bajo percibe también los mensajes no verbales del lenguaje del cuerpo, ropa, posición y pertenencias. Sin embargo, tienden a comprobar posteriormente sus percepciones y presunciones verbalmente. Esto, en China o Japón se consideraría un grave insulto hacia la otra persona, ocasionándoles así una falta de credibilidad. Sus posiciones en el diseño de la figura 2-2 indican la preocupación alemana por las normas escritas para casi los más insignificantes detalles de comportamiento, la preocupación americana por los documentos legales precisos. En las culturas de contexto alto, los acuerdos se cierran dando la palabra o con un apretón de manos, después de un periodo de establecimiento de la confianza mutua. Los europeo-americanos que han aprendido desde la cuna a no dar nada por sentado, consideran el apretón de manos como los preliminares para exigir luego la firma de un contrato detallado, blindado y aprobado por un abogado.

IMPLICACIONES PARA UN PERSONAL DIVERSO. 

Las diferencias entre las culturas de alto y bajo contexto podemos encontrarlas en países de población heterogénea como los Estados Unidos, Australia y Canadá, Los afro-americanos, asiático-americanos y americanos nativos tienen una mayor inclinación hacia los contextos altos que los americanos descendientes de europeos. Esto contribuye a clarificar nuestro anterior ejemplo de la frustración del directivo blanco con la respuesta no verbal del empleado negro. La cultura dicta cómo se comunica la gente. La ignorancia (o insensibilidad) del mando blanco con el contexto cultural del trabajador negro bloqueó una comunicación eficaz. (La dirección de la diversidad se trata ampliamente en el próximo capítulo)

...