Hank Kolb

Hank Kolb había sido contratado hacia 4 semanas como el director de aseguramiento de la calidad de una planta de productos industriales que empleaba a 1200 personas. La última semana había estado en un seminario de “la calidad en la década de los 90” impartido a los gerentes de calidad de plantas manufactureras y a pesar de ello, no estaban previendo estudiar con sumo detalle los problemas de calidad de la planta.

Mark Hamler, era el gerente de control de calidad (subordinado inmediato de Hank), de quien se tenía un concepto particular: “magnífico conocimiento técnico, carencia de habilidades gerenciales”.

Mark le contó a Hank que durante la semana que no estuvo hubo otro desorden común en la calidad de la línea Greasex (solvente desengrasante especializado empacado en lata con rociador para el sector de alta tecnología). El problema fue que se encontró un exceso de presión en algunas de las latas producidas durante el segundo turno. Al final se cumplió con el programa de entregas cuando un supervisor los desahogó de tal forma que su pudieran embarcar.

Hank le pidió más detalle a Mark y éste procedió a contarle que estaban teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado ya que algunas latas fueron presurizadas más allá del estándar aceptable en una escala de rangos de psi. Además, le dijo que la:

Tasa de producción 50% del estándar

Alrededor de 14 casos por turno.

El inspector de la línea Mac Evans separó las cajas con problemas y las marcó “En custodia” pero el supervisor de primera línea Wayne Simmons había quitado las etiquetas y una por una había destapado y desahogado las latas de las 8 cajas rechazadas. Wayne le dijo que había hecho esto porque la planeación de la producción estaba presionando por el material y que no podían retrasarse teniendo que enviar el material para que se trabajara nuevamente. También le dijo que se encargaría de que el operador accionara correctamente el equipo la próxima vez.

Mac no puso este incidente por escrito y se lo contó a Mark luego de tres días de sucedido. Éste le dijo a Mac que se asegurara con mantenimiento para estar seguros de que la máquina de llenado se ajustará. Y a Wayne le dijo que la próxima vez debe enviar para que se trabaje nuevamente el material.

Hank estaba confundido y no sabía si este problema era importante o no. Ya el gerente general, el Sr. Morganthal, le había prevenido acerca de la “falta de actitud hacia la calidad” en la planta y le había dicho: “debes tratar de hacer algo al respecto”. Le había recalcado los problemas de calidad de la planta “Tenemos que mejorar nuestra calidad, está costándome mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero ¡no puedo probarlo! Hank, tú tienes mi respaldo total en este asunto; estás a cargo de éstos problemas de calidad. Este espiral de calidad unas veces con disminución en la productividad y otras con un incremento de la misma debe terminar”.

Había pasado una semana y Hank pensaba que probablemente los productos estaban en las manos del cliente, todos los habían olvidado (¡o querían olvidarlo!), pero él se sentía angustiado porque veía que el departamento de calidad no era respetado y esto también lo sintió como una bofetada personal del departamento de manufactura. No quería empezar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podría hacer?. Cancelo sus citas y se puso a hacer las averiguaciones del caso.

PROBLEMAS PRINCIPALES

La forma en que se desarrollan los eventos muestra una clara falta de capacidad de la gerencia general para establecer políticas de gestión. Esta opinión se basa en lo manifestado por el gerente general al decir que no puede probar que la falta de calidad les está costando dinero. Esto deja entre ver que no se está cumpliendo con muchos ítems de los 14 puntos de la buena administración, como por ejemplo: constancia en mejorar los productos, capacitar y entrenar en el trabajo, instituir el liderazgo y la supervisión, dando prioridad al cumplimiento de cuotas de mercados y plazos que a la calidad y seguridad de los productos.

También hay un grave problema en el tratamiento de las comunicaciones e informaciones, pues Simmons actuó por lo que escuchó referirse a otro inspector. No hay registros de control ni comunicaciones formales sobre los problemas que ocurren en la planta.

Si bien es cierto que están desarrollando seminarios sobre calidad, estos están dirigidos únicamente a los gerentes de calidad de plantas manufactureras, cuando debiera ser dirigido a todos los niveles de la organización para que estos tomen conciencia de la importancia de la calidad.

Esta falta de gestión se manifiesta en los problemas que Hank Kolb va encontrando:

Área / Responsable | Problema |

Del departamento de personal | Falta de programas de capacitación |

Del departamento de mantenimiento de la planta | Falta de mantenimiento preventivo y equipo no adecuado |

Del departamento de compras | Aceptación de piezas (cabezas de boquillas) defectuoso. |

Del diseño de producto y empaque | No se realizaron pruebas de llenado a presión en el nuevo diseño del envase. |

Del gerente de manufactura | Falta de compromiso |

Del departamento de mercadotecnia | Tiempo inadecuado para el lanzamiento del producto |

Todo esto se reflejaba en un producto que tenía el problema de calidad y probablemente de seguridad debido a la alta presión en las latas. Y no había forma de saber que tan peligrosa era la alta presión o si Wayne las había desahogado lo suficiente como para reducir el peligro.

Si bien los datos del fabricante indicaban que el aerosol no está en el rango de peligro y que el inspector había utilizado únicamente un procedimiento muestral para rechazar las 8 cajas. Hank podía aceptar que no había peligro de seguridad en el producto, pero ¿podría estar seguro de que este proceder no ocurriría otra vez?.

HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA

Del departamento de personal

* No había planificado la capacitación formal necesaria para el nuevo operador del equipo de llenado a presión.

* Wayne estaba capacitando al operador del equipo de llenado.

Del departamento de mantenimiento de la planta

* El equipo de llenado fue comprado hace 2 años para utilizarse en otro producto.

* El equipo estaba hace 6 meses en la línea de Greasex y había tenido 12 órdenes de trabajo para reparaciones o ajustes del mismo durante el mes pasado.

* El equipo había sido adaptado para manejar Greasex de baja viscosidad para lo cual no había sido diseñado

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