Implementando Operaciones “lean” en el Casino Caesars
Enviado por Allison Amigo • 20 de Septiembre de 2021 • Trabajo • 944 Palabras (4 Páginas) • 244 Visitas
CASO N°2
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Integrantes:
Allison Amigo - Cristian Godoy
Docente:
Luis Martínez Romero
Fecha de entrega:
29-08-2021
Implementando Operaciones “lean” en el Casino Caesars
En diciembre de 2014, Brad Hirsch se paró en el suelo del lugar de juegos del casino y hotel “Harrahs’ metrópolis Casino and Hotel” en metrópolis, Illinois, donde había sido recientemente nombrado Gerente General y Senior vicepresidente. La propiedad era parte de los Entretenimientos Caesars, el proveedor de entretenimiento de casinos más diversificado geográficamente del mundo. La evidencia proveniente de estudios de clientes y de información sobre patrones de uso de las tarjetas de fidelización, además de las presiones competitivas a través de la industria de casinos, indicaba una necesidad general del mejoramiento de los procesos en los recintos de metrópolis. Hirsch había liderado exitosamente esfuerzos centrados en los empleados para aplicar principios operativos LEAN para mejorar el servicio al cliente en tres de los casinos de su compañía en túnica, Mississippi. Él creía que lo que aprendió de esas experiencias sería aplicable en la ubicación de metrópolis, sin embargo, se preguntaba si él debería considerar un enfoque modificado que pudiera potencialmente producir resultados más rápidamente con la ayuda de un equipo de expertos internos.
Preguntas Sugeridas para la Discusión
Para cada pregunta, hay un objetivo de aprendizaje.
- ¿Cuáles son los elementos más importantes del enfoque de mejoramiento de procesos que se perseguía en túnica? ¿Qué beneficios se derivaron de este enfoque?
Nosotros consideramos que existen varios elementos en el enfoque de mejoramiento:
- Información
- personal de trabajo
- entretenimiento del casino
- organización de los espacios físicos
- mantenimiento de las operaciones
- servicio que se entregan en el casino
- Pasos de cada procedimiento
los beneficios que se derivaron de este enfoque consideramos que se implementaron super bien, ya que el rendimiento fue super rápido y genero resultados inmediatos.
- ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de adoptar un enfoque liderado por un experto para el mejoramiento de los procesos en los recintos de metrópolis, en contraste con el enfoque centrado en los empleados usado en túnica? ¿Qué enfoque recomendaría para metrópolis y por qué?
Las ventajas es que el casino de metrópolis el personal es mucho menor que el de túnica por lo que podría sería más fácil adoptar esta cultura en menor tiempo si es que hay esfuerzo de parte de los empleados y alta gerencia, por otro lado la desventaja de esto es que el casino de Metrópolis solo cuenta con 600 empleados que cubren un servicio ininterrumpido 24/7, la cantidad es muy baja para poder realizar las actividades de los eventos kaizen sin afectar la calidad de servicio del casino.
El enfoque que recomendaríamos es que haya una planificación que sea minuciosa con respecto al tiempo que se tomara para realizar las actividades de los eventos kaizen para que los servicios no se vean afectados, y por otro lado se podría abrir la posibilidad de traer personal de túnica para que estos compartan su cultura sin desperdicios con el fin de también tener el suficiente personal el cual puedan participar de estas actividades.
- Asuma que los puntajes de los servicios para el área que usted administra, la mantención de Harrah’s metrópolis, han bajado a lo largo del año pasado. Como parte de la puesta en marcha de LEAN en metrópolis, usted y algunos de sus empleados de primera línea participarán en un evento Kaizen centrado en el mejoramiento de las operaciones de mantención de las habitaciones de los huéspedes del hotel. ¿Qué KPIs (key performance indicators- indicadores claves de desempeño) propondría para llevar registro y determinar si los cambios implementados a través del esfuerzo kaizen en realidad mejoraron el desempeño?
La tabla de KPI se convirtió en el foco de la resolución diaria de problemas. Un KPI de mantenimiento para una gestión eficiente para ver cuanto es el tiempo de servicio necesario para realizar una determinada acción de mantenimiento correctivo, preventivo, inspección de calidad, mejoras o cualquier actividad para el buen funcionamiento. Par determinar esta métrica, es necesario considerar todo el flujo de trabajo de planificación y control de mantenimiento.
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