Medición del desempeño y los equipos de gestión

Medición del desempeño y los equipos de gestión

ThomasW. Scott *, P. Tiessen

Departamento de Contabilidad y Sistemas de Información de Gestión, 3-20L Facultad de Negocios de construcción, Universidad de Alberta, Edmonton, Canadá T6G 2R6

Abstracto

Organizaciones cada vez se enfrentan a una mayor competencia e incertidumbre. Un desarrollo organizacional importante es la creación de equipos inter e intra-departamental que mejoran tanto la velocidad y calidad de la respuesta de una organización. Los equipos exitosos requieren la potenciación de los miembros del equipo, una base de información adecuada, las recompensas por el rendimiento del equipo y las habilidades requeridas en los miembros del equipo. Los sistemas de contabilidad de gestión pueden proporcionar una parte integral de la base de información necesaria para la toma de decisiones y recompensar los resultados. Investigamos la incidencia e importancia de la medición del desempeño para el rendimiento del equipo. La actuación del equipo se asocia positivamente con la variedad y el alcance de las medidas de rendimiento utilizado. Esta relación se ve reforzada si los miembros participan en el establecimiento de objetivos de rendimiento. Además, el rendimiento del equipo es mayor cuando el rendimiento del equipo se le da un mayor peso en compensación. Por último, estos efectos se refuerzan mutuamente, de manera que el rendimiento del equipo es sustancialmente mejor cuando la medición integral de rendimiento se combina con la participación de los miembros del equipo y un peso mayor para el rendimiento del equipo en su compensación. # 1999 Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados.

Las organizaciones de hoy se enfrentan a entornos complejos y dinámicos que se han atribuido a los aumentos de la globalización y la competitividad de la economía global (Mohrman, 1993). Varios autores han argumentado que el éxito en entornos complejos de hoy en día se basa en que las organizaciones se convierten rápido, flexible, basada en el conocimiento, y que un método para desarrollar estas características es mediante el empleo de equipos (Cohen, 1993; Lawler, 1993; Mohrman y Mohrman,1993). Los equipos pueden ayudar a las organizaciones a hacer frente a estos ambientes de dos maneras. En primer lugar, los equipos ayudan a mejorar la velocidad y la flexibilidad de la respuesta de una organización. En segundo lugar, los procesos de equipo pueden mejorar la calidad de la respuesta. Estos beneficios se centran en las habilidades y conocimientos del personal de organización adecuadas sobre los problemas críticos en el momento oportuno (Cohen, 1993). Tanto Lawler (1986) y Ledford (1993) identifican cuatro elementos necesarios para el éxito del equipo. Estos son: la provisión de una base de información adecuada, las recompensas para el rendimiento, la extensión del poder a los miembros del equipo para tomar decisiones, y el desarrollo o la presencia de las habilidades requeridas en los miembros del equipo. Los sistemas de contabilidad de gestión pueden desempeñar un papel importante en el éxito del equipo porque puede contribuir al cumplimiento de los primeros tres de estos elementos. La medición del desempeño puede formar parte integral de la base de información necesaria para el éxito del equipo y la medición del desempeño es necesaria si los miembros deben ser recompensados por el desempeño del equipo. Además, proporciona a los miembros del equipo con el poder de tomar  decisiones, sugiere que los miembros del equipo participan en la eliminación de lo que constituye el desempeño y en el establecimiento de objetivos de desempeño.

Para capturar adecuadamente toda la información relevante que los miembros del equipo que se requieren para tener éxito en la gestión de entornos complejos, es probable que se necesiten varios tipos de las medidas de rendimiento (Kaplan y Norton, 1992). Esto sugiere que, en un contexto de equipo, los sistemas contables de gestión deberían ser ampliados y modificados. La expansión es necesaria para proporcionar medidas y sistemas que reporten directamente a los equipos como una unidad organizativa. La modificación es necesaria para incorporar la diversidad de tipos de medición necesaria para captar el rendimiento del equipo. Si se hace correctamente, la medición del desempeño debe facilitar la eficacia del fenómeno organizativo cada vez más importante de los equipos.

Se tratan las siguientes preguntas: ¿Debe medirse el rendimiento del equipo y, en caso afirmativo, cómo? ¿Es importante integrar el rendimiento del equipo en la compensación individual? ¿Qué papel juega la participación en el establecimiento de objetivos de desempeño? ¿Utilizar las medidas de rendimiento del equipo para mejorar el rendimiento del equipo? os resultados aquí presentados son consistentes con la teoría organizacional resumida anteriormente. Encontramos que a medida que la complejidad aumenta, las organizaciones dependen cada vez más de los equipos. Equipos que cuentan con medición de rendimiento integral, con medidas de desempeño financiero y no financiero, y alientan al equipo a medir el desempeño sólo con medidas financieras o sólo no financieras o con menos participación contribuye al desempeño del equipo, claramente el mejor desempeño del equipo proviene de la combinación de medición integral con alta participación. Esta última combinación proporciona una mejora en el rendimiento del equipo que es notablemente más alta de lo que se sugeriría simplemente sumando los efectos independientes de la medición del desempeño y la participación. Por lo tanto, parece ser crítico tener todos los elementos presentes para crear la mejor oportunidad para el éxito del rendimiento del equipo.

El documento desarrolla primero la validez del vínculo entre equipos y complejidad. Este vínculo constituye la base del modelo y las hipótesis relativas a los equipos, la medición del rendimiento, la remuneración y el rendimiento del equipo. La participación en el establecimiento de metas de desempeño se incorpora como una variable moderadora que incluye la eficacia de las medidas de desempeño tanto para establecer la compensación como para facilitar el desempeño del equipo. A continuación, describimos la muestra y el método. A continuación, se presentan los resultados utilizando un análisis de trayectoria típica que asume relaciones lineales y variables de escala de intervalo, y un tratamiento más general que permite relaciones no lineales entre las variables. El documento concluye con una discusión de los resultados y sus implicaciones.

Los miembros a participar en el desarrollo de objetivos de rendimiento, un rendimiento mejor que aquellos que no lo hacen. La mejora del rendimiento que se obtiene de la medición de la performance puede dividirse en componentes directos e indirectos. Aumentar el alcance de la medición del desempeño y la participación directamente aumenta el rendimiento del equipo, presumiblemente proporcionando información útil al equipo

Miembros para ayudar a administrar sus tareas. Además, hay un efecto indirecto de la medición del desempeño en el desempeño del equipo, ya que la medición completa permite aumentar el peso del desempeño del equipo en la compensación de los miembros del equipo. A su vez, el aumento de la sensibilidad de la compensación de los miembros del equipo al desempeño proporciona un incentivo que conduce a un incremento incremental en el desempeño del equipo. Mientras que nosotros y que los equipos también pueden ser formados con fines motivacionales, bajo la visión de que un ambiente de trabajo más cooperativo y socialmente interdependiente motivará a los empleados. La motivación dentro de un equipo también puede venir de permitir al equipo un mayor grado de autogestión; Sin embargo, permitir una mayor responsabilidad al empleado puede realizarse fuera de una estructura de equipo mediante el enriquecimiento de trabajo. La justificación de la motivación es complementaria a la lógica de la complejidad, ya que la complejidad puede conducir a la necesidad de interacciones cooperativas para resolver problemas y una mayor responsabilidad de los empleados, lo que a su vez proporciona una base legítima para la motivación. Hacemos hincapié en la complejidad aquí porque la literatura organizacional enfatiza que la participación de los empleados es una solución a la creciente complejidad y podemos esbozar vínculos conceptuales entre la complejidad y la necesidad de diversas mediciones del desempeño. En la medida en que los equipos se forman en entornos no complejos exclusivamente con fines motivacionales, nuestro modelo es incompleto; Sin embargo, en este caso debe haber un sesgo en contra de los resultados de las hipótesis relativas a la medición del desempeño que siguen.

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