REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

Gary Hamel

(Resumen)

Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.

Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.

Comúnmente se cree que la estrategia es la parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.

Para ser una empresa atrevida se requiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.

Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cual requiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.

Reformular la competencia

Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir el superávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.

Lo que antes era fundamental para elaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.

Entendiendo el futuro

El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; el futuro que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento sobre los diversos factores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.

Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduría existente) y las curiosas.

Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.

La innovación en organizaciones

La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades.

Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo y abran caminos para después llegar y explotar las oportunidades que los pioneros han creado. Esta última idea se basa principalmente en dos creencias muy cuestionables:

• Los pioneros tropezarán o fallarán. Ésta es una afirmación que no siempre es cierta, por lo que no conviene dejar que el futuro de la empresa dependa de los errores de la competencia, ya que ésta es cada vez más sofisticada.

• Para llegar primero hay que correr más riesgo que los otros. Es mentira que conviene tener personas que tomen más riesgos, lo deseable es que las personas tengan más ambición y que sepan "eliminar el riesgo" de esa ambición.

Cuando se compite por el futuro se pueden cometer dos errores en lo relativo al compromiso:

• Infracompromiso. Es la creencia de que realmente no son predecibles las oportunidades, que sólo vamos a responder a lo que sucede con agilidad. No es una opción recomendable porque puede quedarse la empresa al margen de las oportunidades debido a su carencia de aptitudes o capacidades.

• Sobrecompromiso. Sucede cuando se comprometen recursos mucho antes de tener información detallada suficiente sobre una oportunidad en particular.

Es recomendable conocer la tecnología, la demanda, etc., antes que los competidores, arriesgando menos recursos para obtener ese conocimiento. No se puede confiar en la ineptitud de los competidores, así como tampoco llegar antes significa resultar vencedor.

Una razón importante por la cual las compañías se rezagan y no pueden prever las oportunidades es que la creación y puesta en marcha de la estrategia es un proceso extraordinariamente elitista, lo cual limita la creatividad de la organización. Los altos directivos suelen invertir su capital emocional en el pasado, y los jóvenes en el futuro, y estos últimos quedan fuera del proceso de la estrategia.

Crear el incentivo

Pasos para crear en una organización el incentivo para pensar seriamente en la estrategia futura:

• Crear un sentimiento profundo de inconformidad con el statu quo. La gente debe comprender que el éxito actual no es algo permanente, y comprender las limitaciones intrínsecas del actual motor económico, para lo cual se necesita honestidad y disposición de los altos directivos para compartir información.

• Equipar a las personas con nuevas herramientas. a) La gente debe pensar en campos de oportunidad en vez de pensar en industrias, b) Pensar en aptitudes básicas en vez de Unidades Estratégicas de Negocios, c) Pensar en funcionalidad en vez de productos o servicios ya existentes, d) Pensar en competencia como un proceso de dar forma a la evolución de

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