Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.

Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas El valor real de contratar a buenos empleados Como se vio en el capítulo 8, las organizaciones a menudo manifiestan que los empleados son su recurso más valioso, pero, ¿cuán valiosos son? La mayoría de las veces, es difícil evaluar el valor agregado de los empleados; sin embargo, los puestos de ventas son únicos, porque su valor se determina mediante ventas reales en unidades monetarias o de producto. Una vez determinado el valor de un empleado, surgen otros detalles importantes: a final de cuentas, ¿cuál es la diferencia entre una buena contratación y una mala? ¿Cómo contrata una empresa a la persona adecuada? ¿La evaluación de la selección aumenta la probabilidad de elegir a un buen elemento? Para responder estas preguntas, Chally estudió los datos de desempeño de cuatro años de los vendedores de un proveedor importante de servicios financieros. El promedio de ventas anual por representante de ventas era de cerca de 1.1 millones de dólares. Sin embargo, el desempeño entre la fuerza de ventas era muy variable: las contrataciones deficientes promediaban cerca de 300 000 dólares de ventas anuales. Y si la empresa hubiese contratado a un vendedor “promedio” en lugar de uno deficiente, habría generado casi 800000 dólares más de ventas. Multiplique esta cifra por la cantidad de vendedores inferiores al promedio y por la cantidad de años que se espera que un vendedor permanezca en la empresa, y salta a la vista que evitar errores en la contratación aumenta la rentabilidad de forma drástica. Cada vez que llega a un territorio un vendedor deficiente, la empresa pierde una buena cantidad de ingresos potenciales. Después, Chally investigó si las pruebas de selección ayudan en gran medida a identificar a la gente adecuada. La búsqueda de Chally reveló que una empresa que empleaba una prueba estándar que ni siquiera era un buen pronóstico de éxito (por ejemplo, una prueba normal de “personalidad” o “estilo”, como la Edwards Personal Preference Survey, o la Myers-Briggs) tenía posibilidad de aumentar el promedio de ventas anual a 1.2 millones de dólares, lo que equivale a una ganancia de 100000 dólares sobre el promedio. No obstante, si incorporaban una prueba muy predictiva y validada empíricamente, el promedio de ventas anual saltaba a 1.4 millones de dólares, o casi 300 000 dólares más que el promedio de ventas. Aumentar el rendimiento por empleado y la cantidad promedio de años que un empleado permanece en el puesto, en suma, genera grandes ganancias financieras para una empresa. Contratar a mejores vendedores significa contratar a gente que se ajusta mejor al puesto y que es probable que lo conserve más tiempo. Emplear una evaluación validada de selección redujo de manera significativa la rotación laboral y aumentó los ingresos en diversas empresas, entre ellas: 09Chapter 9_Johnston.indd 275 26/2/09 14:30:51 276 Parte dos Implementación del programa de ventas • CopyMax y Media 24, cada una de las cuales experimentó una reducción de 32% en su rotación laboral. • Association of Financial Planners, que registró un aumento de 27% en sus ingresos al año siguiente, y un aumento de 33% a los dos años, tras cambiar sus herramientas de contratación. Es común que los empleadores reduzcan la rotación laboral 30% y al mismo tiempo aumenten la productividad 30% al cambiar sus herramientas de selección de personal. Estas reducciones de rotación y aumentos de productividad tienen un efecto enorme en los resultados finales de una empresa. Como informa Bill Gibson, director de ventas comerciales y de flotillas de GM, su empresa logró aumentar las ventas de 50 mil a 60 mil unidades y al mismo tiempo mejorar la retención del cliente, lo cual se tradujo en un aumento de ingresos de mil millones de dólares. Sin duda, los empleados son el recurso más valioso de una organización. Fuente: HR Chally Group, 2007. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Tal vez más que cualquier otra función del gerente de ventas, reclutar a buenos vendedores es crucial para el éxito de largo plazo de una compañía. Conforme los mercados se expanden tanto en los mercados locales como en los internacionales, las empresas se han concentrado en buscar nuevos candidatos calificados para llenar los puestos de ventas. Al mismo tiempo, las personas talentosas de una compañía, a menudo son reclutadas por los competidores, y terminan abandonando su empleo para buscar otras oportunidades. Por último, la competencia por candidatos talentosos es fuerte y el costo del mal reclutamiento es alto (tanto en costos directos como indirectos). Por todas estas razones, el reclutamiento y la selección de los vendedores se ha convertido en una parte muy importante del trabajo de un gerente de ventas. En este capítulo se destacará el proceso de reclutar nuevos vendedores para las organizaciones. Al final de este capítulo, usted podrá: • Entender los temas claves que interesan en el reclutamiento y selección de los vendedores. • Identificar quién es responsable del proceso de reclutamiento y selección. • Entender un análisis de puestos y la forma en que se determinan los criterios de selección. • Definir las fuentes de nuevos candidatos a vendedor. • Explicar los procedimientos de selección. • Comprender los requerimientos de oportunidades iguales para seleccionar vendedores. ASPECTOS DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN El ejemplo del valor real de contratar buenos empleados con que abrió el capítulo, ilustra la diversidad de temas importantes que se deben resolver cuando se recluta y se selecciona a nuevos vendedores. Estos temas se presentan en forma de diagrama en la figura 9.1. La primera decisión que debe tomarse se refiere a quién es la persona que tiene la responsabilidad de contratar a nuevos vendedores en la compañía. Aunque es común encargar esta responsabilidad a los gerentes de ventas en campo, en algunas compañías los altos ejecutivos de ventas o los departamentos de personal desempeñan un papel más activo y llevan la mayor parte de esta carga. Independientemente de quién tenga la responsabilidad de reclutar a nuevos representantes de ventas, se deben seguir ciertos procedimientos para asegurar que los nuevos candidatos tengan la actitud para el puesto y el potencial de obtener resultados favorables. Como se vio en el capítulo 8, no parece haber ninguna característica general que asegure que alguna persona tenga mejores resultados en todos los tipos de puestos de ventas. El punto de partida en el proceso de reclutamiento, 09Chapter 9_Johnston.indd 276 26/2/09 14:30:51 Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas 277 por lo tanto, debe ser un análisis completo del puesto que se ha de ocupar y una descripción de las calificaciones que debe tener un candidato. El siguiente paso es encontrar y atraer a un grupo de solicitantes de empleo que tengan las calificaciones que busca la compañía. En otras palabras, el objetivo por lo general no es maximizar el número de solicitantes de empleo, sino atraer pocos que sean eficientes, en especial por los altos costos relacionados con la captación y evaluación de candidatos. Por ejemplo, una gran empresa de servicios industriales calcula que gasta más de 750000 dólares en anuncios para solicitar candidatos, honorarios de agencias de empleo, tests psicológicos y el tiempo que los gerentes de ventas ocupan en entrevistas y evaluaciones de candidatos con el fin de contratar 50 nuevos vendedores. Asimismo, invierte otro millón de dólares capacitar a este nuevo personal. La etapa final en el proceso de contratación es evaluar a cada solicitante mediante la revisión de sus antecedentes personales, la aplicación de entrevistas, la verificación de referencias y el uso de tests formales. El propósito es determinar qué solicitantes tienen las características y habilidades para el éxito. Durante esta etapa de evaluación y proceso de selección, los gerentes deben tener especial cuidado en no violar los reglamentos ni las leyes de oportunidades iguales para el empleo. En las secciones restantes de este capítulo se analizarán los métodos y procedimientos especí- ficos que se sugiere a los gerentes utilizar en cada etapa del proceso de reclutamiento y selección. El proceso de reclutamiento es complejo y la selección del candidato correcto es una función que abarca muchos y diferentes criterios. Como se demuestra en el recuadro Innovación 9.1, las compa- ñías emplean diversas herramientas para identificar a los candidatos correctos. Aunque el texto se enfoca principalmente en “cómo hacerlo” desde el punto de vista de un gerente, cierto material de este capítulo debe ser útil para aprender qué es lo que podría esperar el lector si llega alguna vez a solicitar un empleo de ventas

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