Riqueza socioemocional y riesgos empresariales en empresas controladas por familias: evidencias de molinos de aceite de oliva españoles

Riqueza socioemocional y riesgos empresariales en empresas controladas por familias: evidencias de molinos de aceite de oliva españoles

La perpetuación de los emblemas familiares es el núcleo de lo que representa una identidad de empresa familiar.

Para las empresas familiares, preservar la riqueza socioemocional de la familia, que está inseparablemente vinculada a la organización, representa un objetivo clave en sí mismo. A su vez, lograr este objetivo requiere el control familiar continuo de la empresa. Por lo tanto, es más probable que las empresas familiares perpetúen el control directo de los propietarios sobre los asuntos de la empresa.

Hipótesis 1: las empresas familiares mostrarán una mayor preferencia por retener el control de la organización que las empresas no familiares.

Mishra y McConaughy, 1999; Chua, Chrisman y Sharma, 1999, 2003; Schulze, Lubatkin y Dino, 2003a). Schulze y sus amigos (2003) distinguieron entre una "empresa familiar controladora", una "sociedad de hermanos" y un "consorcio de primos".

En la etapa de propiedad más avanzada, la influencia familiar se vuelve más dispersa o fraccionada, con un promedio menor participación accionaria por persona. La familia como entidad monolítica comienza a perder su control sobre la empresa en etapas posteriores, y las consideraciones financieras de múltiples partes interesadas pasan a la vanguardia.

Un capital social más alto debería tener un impacto positivo en el compromiso de una familia con la empresa en términos de la obligación moral de ejercer una fuerte influencia (compromiso normativo), el reconocimiento de los costos asociados con el abandono de la empresa (compromiso de continuidad) y los vínculos emocionales (compromiso afectivo) (Meyer y Allen, 1997). Cuando estas condiciones están presentes (es decir, en etapas de propiedad anteriores), la familia debería ser más reacia a renunciar al control.

Las tres etapas familiares mencionadas por varios autores pueden describirse de la siguiente manera: empresas controladas y administradas por familias fundadoras (primera etapa), propiedad y administración por familia extendida (segunda etapa) y propiedad por familias extensas, empresas administradas profesionalmente (tercera etapa).

Hipótesis 2: Cuanto más fuerte es el papel de la familia, más probable es que la empresa se esfuerce por proteger su riqueza socioemocional, de modo que la disposición a renunciar al control familiar sea más baja en la etapa controlada y administrada por la familia fundadora, moderada en el de propiedad y administración por familia extendida, y más alto en el escenario administrado profesionalmente y de propiedad de la familia extendida.

Las empresas familiares son adversas a la pérdida con respecto a la riqueza socioemocional y están dispuestas a enfrentar un riesgo de desempeño significativo para preservar esa riqueza.

Hipótesis 3a: Las empresas familiares están más dispuestas a aceptar una mayor probabilidad de fracaso organizativo que las empresas no familiares para mantener el control familiar.

Hipótesis 3b.1: Las empresas familiares están más dispuestas que las empresas no familiares a aceptar un desempeño inferior al objetivo en relación con su propio desempeño anterior para retener el control familiar.

Hipótesis 3b.2: Las empresas familiares están más dispuestas que las empresas no familiares a aceptar un desempeño inferior al objetivo en relación con el desempeño de las empresas referentes para retener el control familiar.

Hipótesis 4: existe una relación en forma de U entre la distancia desde el nivel de aspiración (ya sea en términos de discrepancia con respecto a un objetivo de desempeño histórico o el desempeño de las empresas referentes) y la variación de rendimiento, de modo que esta última aumenta a medida que el desempeño organizacional difiere desde el nivel de aspiración en cualquier dirección.

Hipótesis 5: cuanto mayor es la probabilidad de fracaso de la organización (es decir, a medida que aumenta la amenaza a la supervivencia), menor es la variación de rendimiento.

Hipótesis 6: Las empresas familiares mostrarán una variación de rendimiento menor que las empresas no familiares.

Hipótesis 7: la relación entre la distancia al objetivo de rendimiento (ya sea histórica o relativa a las empresas referentes) y la variación de rendimiento es menor entre las familias que entre las empresas no familiares.

Tres categorías:

1. Molinos que son propiedad y están operados por la familia fundadora. Para ser designado como tal, se deben cumplir dos criterios. Primero, en el momento en que se presenta el informe, los propietarios de las familias deben ser los mismos que los que aparecieron en el documento del título original. Segundo, los fundadores originales aún deben ser físicamente y legalmente responsables de la firma; (2) Molinos que son propiedad y están administrados por una familia extendida no fundadora. Estas son empresas que son propiedad de parientes de los fundadores originales y que ocupan cargos de alta dirección en la empresa bajo un estado legal de "propiedad conjunta" o "propiedad de la comunidad" y (3) Molinos que son propiedad de miembros de la familia extendida no fundadores, pero que son administrados por ejecutivos profesionales contratados. Estos ejecutivos no familiares tienen la responsabilidad operativa de la firma en nombre de los propietarios de familias ausentes.

La decisión de una empresa de formar parte de una cooperativa es unidireccional: la elección que enfrenta una empresa independiente (familiar o corporativa) en cualquier momento durante el período de 54 años es si deben o no formar parte de una cooperativa.

Ventajas financieras de unirse a una cooperativa: Primero, los beneficios fiscales significativos se acumulan al convertirse en miembro de la cooperativa; a cooperativa disfruta de una importante integración vertical de insumos (aceitunas), procesos (maquinaria, equipo y tecnología para transformar las aceitunas en aceite) y canales de distribución de la producción (para vender y entregar aceite de oliva a varios mercados). También promueve la integración horizontal entre los proveedores de insumos. Tercero, debido a que las cooperativas gozan de mayores economías de escala que las almazaras individuales, tienden a ser más eficientes. En cuarto lugar, las cooperativas brindan apoyo técnico, administrativo y de marketing a sus miembros. En quinto lugar, la cooperativa generalmente proporciona a sus miembros acceso a una mejor financiación a través de alianzas con cooperativas de crédito locales (o "Caja Rurales"). Las fábricas familiares que deciden permanecer independientes pueden verse obligadas a depender exclusivamente de los ahorros familiares como fuente de capital. Sexto, la cooperativa garantiza un precio por tonelada de aceitunas a sus miembros, que son compensados ​​en proporción directa al peso total de las aceitunas que traen a la cooperativa. Por lo tanto, la incertidumbre de precios es virtualmente eliminada. Séptimo, la cooperativa maneja la distribución y comercialización del producto a compradores externos, lo que reduce la posibilidad de  eventos imprevisibles. Por último, dado su mayor tamaño, la cooperativa tiene mayor poder de negociación que las almazaras individuales para asegurar términos más favorables de los proveedores de insumos, así como de los compradores.

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