SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE TAREAS DE VENTA

SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE TAREAS DE VENTA

SUPERVISIÓN DE FUERZA DE VENTAS

La supervisión es la operación y control cotidiano del equipo de ventas, en un sentido más estricto, se refiere a la dirección de las relaciones operativas entre los vendedores y sus superiores. El jefe de ventas que despacha diariamente a los vendedores y que requiere conocimiento de los planes de trabajos de estos, está supervisando sus actividades en forma directa. Otras acciones directivas, como la revisión de cuentas de gastos o la valoración del rendimiento de ventas, constituyen formas de supervisión indirecta (Stanton, W. J., Buskirk, R. H., & Spiro, R. (2003). 

La supervisión de la fuerza de ventas incluye las siguientes actividades:

• Observación: realizar seguimiento a las tareas de venta en tienda o realizar acompañamiento en la visita a clientes, este método permite controla en forma fehaciente las actividades de venta, sin embargo, el vendedor puede cambiar su conducta en forma temporal si reconoce que está siendo supervisado.

• Solicitud de informes: la jefatura de ventas puede solicitar informes al vendedor, estos informes pueden incluir el número de contactos a clientes realizados, la cantidad de llamadas, los negocios concretados, entro otras variables.

• Reuniones de trabajo: con el grupo de ventas completo o a un grupo de vendedores seleccionado, la fuerza de ventas debe explicar el nivel de avance logrado para alcanzar objetivos comerciales planteados, las actividades desarrolladas en un periodo de tiempo y las dificultades enfrentadas.

• Entrevistas personales: a los vendedores, con el fin de que expongan las actividades realizadas, si requieren apoyo para entregar mayor valor a los clientes y los logros parciales o totales alcanzados.

• Seguimiento de clientes en preventa y postventa: los clientes son contactados a través de teléfono o correo electrónico, se consulta sobre la información, servicios y atención recibida para conocer el desempeño de vendedores.

• Análisis de ventas: a través de informes semanales o mensuales, la jefatura de ventas conoce los resultados obtenidos por vendedores y supervisa avances. El registro puede incluir detalle de ventas por producto, margen obtenido, cliente o área geográfica.

• Demarcación de territorios: definir territorios a la fuerza de ventas, permitiendo realizar actividades de venta sólo en estas áreas, para supervisar el cumplimiento de los territorios, es factible realizar consultas cruzadas e vendedores con el fin de conocer si algunos vendedores han transgredido las áreas de ventas de otros.

• Cuenta de gastos: controlar los gastos efectuados por vendedores, considerando si son válidos y fidedignos, con ello es posible comparar los avances de ventas obtenidos por vendedores y los gastos incurridos para ello. Es recomendable realizar análisis por partidas de gastos, para supervisar los ítems con mayor cargo o incremento.

La supervisión de la actividad del vendedor no es una tarea sencilla por cuanto requiere considerar varios criterios. A través de la evaluación y el control, el responsable de ventas analiza el grado de consecución de cada vendedor de los objetivos y las cuotas de ventas que se había fijado, lo que le permite detectar posibles desviaciones y, en su caso, tomar las acciones correctivas que se precisen (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).  

Normas para visitar a los clientes

Con frecuencia las empresas especifican cuánto tiempo debería dedicar un vendedor a buscar nuevos clientes. Las empresas establecen este tipo de normas por diversos motivos. Si se abandona a los vendedores a su suerte, éstos tienden a pasar la mayor parte del tiempo con los clientes actuales, a los que conocen mejor. Es cierto que los vendedores ven en ellos un negocio seguro, mientras que los clientes potenciales quizás nunca lleguen a comprar. Por esta razón, determinadas empresas dedican una fuerza de ventas especial para la búsqueda de nuevos clientes (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

EVALUACIÓN DE VENDEDORES

Para analizar estos aspectos previos de forma adecuada es necesario tener una buena retroalimentación, es decir, información regular sobre los vendedores para evaluar su desempeño (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

FUENTES DE INFORMACIÓN

La fuente de información más importante la constituyen los informes de ventas. La información adicional procede de la observación personal, los informes de los propios vendedores, las cartas de los clientes, sus quejas, las encuestas realizadas a los clientes y las conversaciones con los demás vendedores.

Los informes de ventas se dividen entre planes de actividad y desglose de resultados. El mejor ejemplo de los primeros es el plan de trabajo del vendedor, que debe presentar con una semana o un mes de antelación. En el plan se describen las visitas y las rutas previstas. Este reporte obliga a los vendedores a planear sus actividades y fijar fechas, y a informar a la dirección de su paradero. Asimismo, sirve para comparar sus planes con sus logros. Los vendedores, por tanto, se pueden evaluar según su capacidad para “planear el trabajo y trabajar de acuerdo con un plan” (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

Muchas empresas exigen a sus vendedores el desarrollo de un plan de marketing territorial de carácter anual, en el que deben detallar el programa que piensan seguir para encontrar nuevos clientes y para conseguir un mayor volumen de ventas con los existentes. Este tipo de informes confiere a los vendedores el papel de gerentes de mercado y de centros de utilidades. Los gerentes de ventas estudian estos planes, hacen las correspondientes sugerencias de ventas, y los utilizan para fijar las cuotas de ventas. Los vendedores plasman sus actividades en lo que denominan informes de visitas. Los vendedores también rinden informes sobre gastos, clientes nuevos, negocios perdidos, o sobre las condiciones económicas y los negocios locales.

Estos informes proporcionan los siguientes datos, a partir de los cuales los gerentes de ventas obtienen indicadores fundamentales para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009):

1. promedio de visitas por vendedor y por día.
2. duración promedio de cada visita
3. Ingresos promedio por visita
4. costo promedio de cada visita
5. tiempo de distracción y su costo por cada visita
6. porcentaje de pedidos por cada 100 visitas
7. número de clientes nuevos por periodo
8. número de clientes perdidos por periodo
9. costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.

EVALUACIÓN FORMAL

Los informes de la fuerza de ventas, junto con otras observaciones, constituyen la base de toda evaluación. Existen diferentes alternativas para evaluar a los vendedores. Una opción es comparar los resultados actuales con los resultados pasados.

Es posible que un vendedor sea eficaz a la hora de realizar ventas, aunque no goce de buena reputación entre los clientes. Quizás sólo sea un poco mejor que los vendedores de la competencia, o su producto es mejor, o tal vez siempre encuentre nuevos clientes para sustituir a quienes no les gusta tratar con él. La opinión del cliente sobre el vendedor, el producto y el servicio se obtiene mediante encuestas por correo o llamadas telefónicas (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

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