SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE TAREAS DE VENTA

SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE TAREAS DE VENTA

SUPERVISIÓN DE FUERZA DE VENTAS

La supervisión es la operación y control cotidiano del equipo de ventas, en un sentido más estricto, se refiere a la dirección de las relaciones operativas entre los vendedores y sus superiores. El jefe de ventas que despacha diariamente a los vendedores y que requiere conocimiento de los planes de trabajos de estos, está supervisando sus actividades en forma directa. Otras acciones directivas, como la revisión de cuentas de gastos o la valoración del rendimiento de ventas, constituyen formas de supervisión indirecta (Stanton, W. J., Buskirk, R. H., & Spiro, R. (2003). 

La supervisión de la fuerza de ventas incluye las siguientes actividades:

• Observación: realizar seguimiento a las tareas de venta en tienda o realizar acompañamiento en la visita a clientes, este método permite controla en forma fehaciente las actividades de venta, sin embargo, el vendedor puede cambiar su conducta en forma temporal si reconoce que está siendo supervisado.

• Solicitud de informes: la jefatura de ventas puede solicitar informes al vendedor, estos informes pueden incluir el número de contactos a clientes realizados, la cantidad de llamadas, los negocios concretados, entro otras variables.

• Reuniones de trabajo: con el grupo de ventas completo o a un grupo de vendedores seleccionado, la fuerza de ventas debe explicar el nivel de avance logrado para alcanzar objetivos comerciales planteados, las actividades desarrolladas en un periodo de tiempo y las dificultades enfrentadas.

• Entrevistas personales: a los vendedores, con el fin de que expongan las actividades realizadas, si requieren apoyo para entregar mayor valor a los clientes y los logros parciales o totales alcanzados.

• Seguimiento de clientes en preventa y postventa: los clientes son contactados a través de teléfono o correo electrónico, se consulta sobre la información, servicios y atención recibida para conocer el desempeño de vendedores.

• Análisis de ventas: a través de informes semanales o mensuales, la jefatura de ventas conoce los resultados obtenidos por vendedores y supervisa avances. El registro puede incluir detalle de ventas por producto, margen obtenido, cliente o área geográfica.

• Demarcación de territorios: definir territorios a la fuerza de ventas, permitiendo realizar actividades de venta sólo en estas áreas, para supervisar el cumplimiento de los territorios, es factible realizar consultas cruzadas e vendedores con el fin de conocer si algunos vendedores han transgredido las áreas de ventas de otros.

• Cuenta de gastos: controlar los gastos efectuados por vendedores, considerando si son válidos y fidedignos, con ello es posible comparar los avances de ventas obtenidos por vendedores y los gastos incurridos para ello. Es recomendable realizar análisis por partidas de gastos, para supervisar los ítems con mayor cargo o incremento.

La supervisión de la actividad del vendedor no es una tarea sencilla por cuanto requiere considerar varios criterios. A través de la evaluación y el control, el responsable de ventas analiza el grado de consecución de cada vendedor de los objetivos y las cuotas de ventas que se había fijado, lo que le permite detectar posibles desviaciones y, en su caso, tomar las acciones correctivas que se precisen (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).  

Normas para visitar a los clientes

Con frecuencia las empresas especifican cuánto tiempo debería dedicar un vendedor a buscar nuevos clientes. Las empresas establecen este tipo de normas por diversos motivos. Si se abandona a los vendedores a su suerte, éstos tienden a pasar la mayor parte del tiempo con los clientes actuales, a los que conocen mejor. Es cierto que los vendedores ven en ellos un negocio seguro, mientras que los clientes potenciales quizás nunca lleguen a comprar. Por esta razón, determinadas empresas dedican una fuerza de ventas especial para la búsqueda de nuevos clientes (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

EVALUACIÓN DE VENDEDORES

Para analizar estos aspectos previos de forma adecuada es necesario tener una buena retroalimentación, es decir, información regular sobre los vendedores para evaluar su desempeño (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

FUENTES DE INFORMACIÓN

La fuente de información más importante la constituyen los informes de ventas. La información adicional procede de la observación personal, los informes de los propios vendedores, las cartas de los clientes, sus quejas, las encuestas realizadas a los clientes y las conversaciones con los demás vendedores.

Los informes de ventas se dividen entre planes de actividad y desglose de resultados. El mejor ejemplo de los primeros es el plan de trabajo del vendedor, que debe presentar con una semana o un mes de antelación. En el plan se describen las visitas y las rutas previstas. Este reporte obliga a los vendedores a planear sus actividades y fijar fechas, y a informar a la dirección de su paradero. Asimismo, sirve para comparar sus planes con sus logros. Los vendedores, por tanto, se pueden evaluar según su capacidad para “planear el trabajo y trabajar de acuerdo con un plan” (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

Muchas empresas exigen a sus vendedores el desarrollo de un plan de marketing territorial de carácter anual, en el que deben detallar el programa que piensan seguir para encontrar nuevos clientes y para conseguir un mayor volumen de ventas con los existentes. Este tipo de informes confiere a los vendedores el papel de gerentes de mercado y de centros de utilidades. Los gerentes de ventas estudian estos planes, hacen las correspondientes sugerencias de ventas, y los utilizan para fijar las cuotas de ventas. Los vendedores plasman sus actividades en lo que denominan informes de visitas. Los vendedores también rinden informes sobre gastos, clientes nuevos, negocios perdidos, o sobre las condiciones económicas y los negocios locales.

Estos informes proporcionan los siguientes datos, a partir de los cuales los gerentes de ventas obtienen indicadores fundamentales para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009):

1. promedio de visitas por vendedor y por día.
2. duración promedio de cada visita
3. Ingresos promedio por visita
4. costo promedio de cada visita
5. tiempo de distracción y su costo por cada visita
6. porcentaje de pedidos por cada 100 visitas
7. número de clientes nuevos por periodo
8. número de clientes perdidos por periodo
9. costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.

EVALUACIÓN FORMAL

Los informes de la fuerza de ventas, junto con otras observaciones, constituyen la base de toda evaluación. Existen diferentes alternativas para evaluar a los vendedores. Una opción es comparar los resultados actuales con los resultados pasados.

Es posible que un vendedor sea eficaz a la hora de realizar ventas, aunque no goce de buena reputación entre los clientes. Quizás sólo sea un poco mejor que los vendedores de la competencia, o su producto es mejor, o tal vez siempre encuentre nuevos clientes para sustituir a quienes no les gusta tratar con él. La opinión del cliente sobre el vendedor, el producto y el servicio se obtiene mediante encuestas por correo o llamadas telefónicas (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).

Las evaluaciones también permiten medir el conocimiento que tiene el vendedor de la empresa, de los productos, de los clientes, de la competencia, de la zona y de sus responsabilidades.

Por otra parte, las características de personalidad, tales como actitudes generales, apariencia, habilidades de expresión verbal y temperamento, también son susceptibles de medición. El gerente de ventas podrá revisar cualquier problema de motivación o de obediencia.

Los vendedores tienen la oportunidad de exponer las razones del éxito o del fracaso, y sus propuestas para mejorar los resultados de las siguientes visitas. La explicación de sus resultados podría estar relacionada con factores internos (esfuerzos, habilidad y estrategia) o con factores externos (tareas asignadas y suerte).

A continuación son descritos algunos métodos para evaluar desempeño de vendedores:

• Formularios con escalas gráficas: En el método de escalas gráficas de calificación, cada característica a evaluar es representada a través de una escala en que el evaluador indica en qué magnitud el vendedor posee tal característica, por ejemplo excelente, bueno, regular y malo.

• Registros de eventos críticos: Este es un método que no se preocupa de las conductas o desempeños habituales, más bien busca registrar conductas críticas que implican desempeño muy positivo o negativo. Los aspectos positivos registrados deben ser destacados reforzados, en cambio, se deben corregir o eliminar conductas que implican desempeño negativo.

• Listas de verificación: Consista en plantear un listado de actividades que el vendedor debe realizar para obtener un buen desempeño y registrar si efectivamente el ejecutivo de ventas evaluado las efectúa con regularidad.

• Selección forzada: Este método puede en realidad aplicarse siempre que haya escalas normalizadas de evaluación, es decir, prácticamente siempre. Consiste en asignar proporciones obligatorias a cada valor de una escala. Si, por ejemplo, nuestra escala de valoración o evaluación tiene tres posiciones, Bueno, Normal e Insatisfactorio, el evaluador solo podrá valorar como "Bueno" a un 40% de sus empleados, tendrá que valorar al 50% como "Normal" y al 10% restante como "Deficiente".

• Revisión de conductas: Considerado el método más antiguo, el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera características del desempeño o de conductas del empleado. Ejemplo: ejecutivos de negocios de pymes, cuyas afirmaciones son: “Explica con claridad los productos crediticios que ofrece la entidad financiera”, “compara los productos crediticios de otras entidades financieras”, “tiende a ser un empleado estable”, “atiende con rapidez a las necesidades del cliente”, “solicita los requisitos para un préstamo de la manera más adecuada”.

• Formas narrativas: Este método consiste en evaluar el desempeño, el cual requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. Se describe de manera específica que acciones deberían(o no) presentarse en su función. Permite proporcionar a los vendedores una retroalimentación detallada para su desarrollo.

MEDIDAS PARA MEJORAR DESEMPEÑO

Luego de medir el desempeño de vendedores, es fundamentar utilizar la información para mejorar su performance en el futuro, la evaluación no debe ser considerada una instancia punitiva, sino más bien, como un recurso para el desarrollar la fuerza de ventas. A continuación son presentadas tres acciones para ello:

• Establecimiento de compromisos y objetivos de desempeño: consiste en compromisos adquiridos por el vendedor para realizar cambios en variables que inciden en un desempeño insatisfactorio, o fortalecer puntos débiles para mejorar aún más. Debe quedar registro de los compromisos a través de la firma de un documento por la parte del vendedor, los compromisos también consideran lograr objetivos cuantitativos o cualitativos durante los próximos periodos (puede ser mensual, trimestral, semestral o anual).

• Acciones de desarrollo y capacitación de vendedores: a través de la evaluación  la empresa puede reconocer necesidades de aprendizaje y desarrollo en vendedores individuales o grupos de ellos. Con ello, es factible que la organización desarrolle capacitaciones o programas de coaching, con el fin de buscar mejoría en aspectos que requieren refuerzo.

• Asignación de recursos de apoyo: si el bajo desempeño está relacionado con falta de equipos, software o presupuesto para visitar y plantear propuestas a los clientes, la dirección de ventas puede facilitar estos recursos. Por ejemplo, podría actualizar el software CRM de la fuerza de ventas, entregar teléfonos móviles a los vendedores, o mejorar las asignaciones por viáticos.

DIAGRAMA (CARTA) GANTT

Este diagrama fue desarrollado por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, que intentó resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución en un periodo de tiempo. Buscó que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, incluyendo sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.

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