Ser Gerente
Enviado por julyccv • 2 de Agosto de 2013 • 8.523 Palabras (35 Páginas) • 258 Visitas
4. Ser gerente
Liderazgo en época de crisis
¿ Un liderazgo diferente para épocas
de crisis?
Antes de responder si es necesario algún tipo
especial de liderazgo en época de crisis, hay
que establecer primero cuál es nuestra defi-
nición de liderazgo.
Liderazgo y no líder
Antes que nada, queremos establecer que
preferimos hablar de liderazgo (como un
proceso) y no de líder (como una persona).
El problema con la palabra líder es que nos
hace creer que hay personas que tienen la
condición de tal en forma permanente y hay
quienes no la tienen.
Esta creencia nos lleva a la errada bús-
queda de las características del líder, como si
hubiera un tipo de persona en especial que
pudiera ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo
de persona que no pudiera hacerlo. Y esto
definitivamente no es así. Dependiendo de
las circunstancias y los propósitos, podríamos
decir que casi cualquier persona puede ejercer
el liderazgo en cierto momento, aunque no lo
haga en todos los demás.
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¿Qué es liderazgo?
Entonces, visto como un proceso y como un evento, defi-
niremos el liderazgo como el momento en el cual: “alguien
logra que suceda un cambio importante”.
En esta definición las siguientes palabras deben resaltarse:
alguien: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo
determinadas circunstancias.
logra que suceda: debe haber un resultado eficaz.
cambio: el cambio resultante debe ser de algún modo impor-
tante para los involucrados.
Entonces, bajo esta visión, el liderazgo se define como el
proceso de gerenciar exitosamente el cambio organizacional.
Liderazgo o la gerencia del cambio
Para centrar nuestra discusión usaremos una analogía: ¿lla-
maremos liderazgo al hecho de lograr que las personas vayan
adonde queremos que vayan o al hecho de lograr que quieran
ir adonde queremos que quieran ir? Además, debemos pre-
guntarnos cuál de las dos opciones es más fácil.
¿Cómo se logra que vayan?
En realidad, el lograr que las personas “vayan” (lograr que
obedezcan una orden) es algo relativamente más fácil. Por
ejemplo, podemos poner en juego cualquiera de los siguientes
mecanismos:
• Temor
• Control
• Amenaza
• “Tú debes”
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• Manipulación
• Astucia
• Engaños
• Promesas
• Incentivos
psicológicos
• Programas
motivadores
Y hay altas probabilidades de que dichas personas hagan
lo que les hemos pedido. Pero mucho más difícil –aunque
más importante y de mejores resultados para un verdadero
cambio– es lograr que las personas quieran ir adonde yo
deseo que ellas vayan. Esto es un desafío mayor, pero sus
efectos son más largos y más confiables.
Prerrequisitos para vencer la resistencia al cambio
Con frecuencia los jefes eligen las metodologías dirigidas a
hacer que vayan, sencillamente porque éstas son más fáciles de
administrar e implican mucho menor esfuerzo que lograr que
alguien quiera hacer lo que queremos que quiera hacer.
Para lograr que alguien quiera hacer lo que queremos que
quiera hacer, necesitamos:
• Entender sus razones para no cambiar. Aunque a veces nos
cuesta entender esto, cada persona posee razones para no
cambiar, porque el no cambiar tiene su lógica y el no querer
cambiar, también. Entonces, muy poco avanzaremos si no
entendemos la lógica del no cambio.
• Entender y prevenir las resistencias activas y pasivas. Si
el no cambiar tiene su lógica, es absolutamente lógico y
natural que usted y cualquier persona se resista a algún
cambio cuyas consecuencias son inciertas o negativas a
su entender.
• En tercer lugar, tendremos que demostrarles a los impli-
cados en el proyecto de cambio que dicho proyecto es un
espacio adecuado para el logro de sus propios objetivos,
a la vez que es un proyecto bueno para la organización.
• Finalmente, lo más difícil pero crucial, tendremos que
diseñar el proyecto de modo que realmente sea un espacio
adecuado para el logro de sus propios objetivos. Claro
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está que esto no siempre es posible, pero es un objetivo
deseable y por el cual se debe luchar.
La gestión de las resistencias al cambio
• Debo entender los intereses y preferencias de todos los
involucrados, sus posibles resistencias y luego diseñar el
proyecto de cambio de modo que –en lo posible– también
los satisfaga. Así, convencerlos será más fácil.
• Además hay que ser conscientes de que no se puede satis-
facer siempre a todos. Cuando el cambio es inevitable hay
que demostrarles también que el que se queda muere.
• Conciencia de los trade-offs. Nada hay gratis en la vida y
es de esperar que se necesitarán algunos (o muchos) sa-
crificios. Siempre hay un precio que pagar para sobrevivir
y crecer.
• No debemos esperar el consenso para actuar, pues co-
rremos el riesgo de no hacer las cosas, de no acabarlas a
tiempo o de caer en multitud de compromisos. Todo esto
nos puede conducir a enfrentar el mayor de los peligros:
la mediocridad.
• Nada en la vida real es perfecto, por lo que debemos
prepararnos para las sorpresas y contingencias; por tanto,
debemos estar alertas ante tempranas y sutiles señales de
resistencia a fin de reaccionar pronto ante ellas.
Finalmente, ¿es necesario un tipo de liderazgo
diferente para las épocas de crisis?
Si nos atenemos a lo expresado hasta aquí, sostendremos que
no hay diferencia sustancial entre el liderazgo en época de
crisis y el
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