TAREA: CASO GUCCI

TAREA: CASO GUCCI

     Equipo

Gerson Bolívar.

Juan Duarte.

Miguel Reyes.

Jonathan Sanhueza.

Sebastián Vicencio.

20 de Junio de 2016.

1. Antecedentes y contexto.

Gucci nace como una pequeña empresa familiar de artículos de piel, en Florencia, Italia, el año 1923. Vendía maletas importadas de Alemania y ofrecía servicios de reparación. Debido a la falta de materia prima, producto de la primera guerra mundial, incorpora la lona para la confección de sus productos. En el año 1953 se hace conocer internacionalmente partiendo por Nueva York, comenzado un constante crecimiento en su posicionamiento a nivel global, logrando llegar a Japón y Hong Kong. La marca Gucci se hace conocida y distintiva mundialmente.

La marca de alto valor fue distribuida a través de licencias de uso que abarcaban un sinnúmero de productos llegando incluso a cigarrillos y el desorden organizativo se veía venir.

Problemas familiares luego de la muerte de su fundador Guccio Gucci, y que producen quiebres organizativos hacen peligrar la continuidad del negocio. Posteriormente, bajo el control de Maurizio (hijo con el 50% de la empresa), nombra a Domenico De Sole como primer director no familiar quien intenta reflotar la empresa realizando la primera gran reestructuración (bloqueo a nuevas licencias, reducción de personal y nuevos directivos en puestos claves).

Junto a De Sole, Maurizio, se centra en el rescate de Gucci para hacerla atractiva, definiendo una primera segmentación formal: Tramos superiores del mercado, con distribución limitada y una clientela exclusiva. Lamentablemente una estrategia errada llevó al derrumbe de la marca, desperfilándola.

Con la llegada de Dawn Melo se logra que nuevamente los productos resultaran ser de una clientela mayor y adinerada.

Posteriormente y luego de esfuerzos comerciales y organizacionales Gucci se transforma en una empresa bien posicionada en el sector de artículos de lujo. Tom Ford y De Sole toman un rol preponderante en el resurgimiento de la empresa, dos personas bien complementadas.

Gucci se centra en la moda, relanzando el calzado y artículos de piel.

Con los avances se logra cambiar el arquetipo de la cliente Gucci, pasando de una mujer acomodada, mayor, y conservadora a una consumidora modera, urbana, de espíritu joven (fuese cual fuese su edad). La imagen de una marca clásica pasa a una glamorosa.

Al bajar sus precios (decisión corporativa), se logra un posicionamiento por debajo de Hermés y Chanel, pero apostando a una característica de los clientes: inteligencia que les permita diferenciar dos productos iguales, pero de distinto precio.

En un mercado marcado por compras hostiles, Gucci no estuvo ajeno a ello, el dominio de la empresa estuvo en la mira de los competidores PPR (Pinault-Printemps-Redoute)  y LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton) que se disputaban las potencial propiedad de Gucci. Gracias a la astucia de sus ejecutivos Gucci salvó de ser adquirido.

Gucci finalmente se transformó en una corporación, cuya visión es: Posicionarse en diferentes países, liderando el concepto de moda que combine lo pasado y lo presente, con tendencias modernas basadas en la historia reciente, transmitiendo el sentido Gucci a través de tiendas especializadas en moda.

Planteamiento del problema y oportunidad.

Gracias a la sociedad con el conglomerado Pinault-Printemps-Redoute como socio estratégico, se adquieren 3 marcas creando una corporación de cuatro poderosas marcas: Gucci, Yves Saint Laurent Cauture, YSL Beatué y Sergio Rossi.

El desafío o paso siguiente es proyectar su futuro de la corporación y responder a la interrogante de si las adquisiciones son acertadas y cómo Gucci Group debe crecer en el futuro.

1. Factores Críticos o Clave para abordar el Desafío.

• Recursos y capacidades disponibles:

• Fortalezas

• Sinergia organizacional lograr ventajas competitivas entre las distintas unidades de negocio
• Estructura corporativa permite el alineamiento de las distintas unidades de negocio
• Sistemas de Información de apoyo a la gestión, logística, producción y comercialización
• Sistemas de incentivos permiten mejorar la productividad

• Debilidades

• Multiculturalidad que no es gestionada de manera eficiente, tanto comercial como operativamente.

• Orientación al mercado:

• Fortalezas

• Conocimiento de un mercado de la moda altamente cambiante
• Reputación a través de la marca. Las marcas administradas cuentan con reconocimiento a nivel mundial.

• Debilidades

• Segmentación muy universal puede producir pérdida de clientes al no crear arquetipos más específicos. La segmentación de clientes en sectores adinerados debe contar con más variables de clasificación.
• No medir el impacto de cierre de locales. Al cerrar locales sin analizar qué clientes se dejan de atender puede ser perjudicial.

• Relaciones claves:

• Fortalezas

• Relaciones con proveedores en especial los relacionados con la fabricación, aunque es importante que esta relación puede transformarse en debilidad si no sigue siendo bien administrada.

• Debilidades

• No potenciar canales alternativos como por ejemplo Internet.

1. Análisis y Selección de las Alternativas de Solución (Corto y Largo Plazo).

En primer lugar, se realizará un análisis de la industria de la moda y en base a este se establecerán las alternativas de solución de corto y largo plazo.

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