VALUING PELOTON

Valuing Peloton

1. ¿Qué te parece el problema (the pain factor) abordado por Peloton? ¿De dónde vienen las ideas del emprendimiento?

El problema abordado por la empresa es el de poder ofrecer un entrenamiento de alto rendimiento, en grupo y con instructores especializados a aquellas personas que no disponen del tiempo necesario para acudir con regularidad a un gimnasio o a este tipo de actividades. Se centraron en una solución conveniente, asequible y accesible, y para resolverlo, idearon una bicicleta de interior de alta calidad, que incorporaba una pantalla táctil de 22 pulgadas, con altavoces, capaz de transmitir clases en directo o que hubieran sido grabadas con anterioridad, y de proporcionar al usuario estadísticas sobre su entrenamiento.

La idea de Peloton nació de la necesidad que percibieron John Foley (fundador y director ejecutivo de la empresa) y su esposa al no poder realizar el ejercicio físico que deseaban. A ellos el realizar actividades de acondicionamiento físico les hacía sentir como la mejor versión de ellos mismos, pero encontraban muchas barreras para poder hacer ejercicio regularmente. Su pasión eran las clases de ejercicios de alta intensidad, con instructores profesionales y que les motivaran, y realizarlas en grupo, ya que la motivación era mayor; sin embargo, con trabajos exigentes y dos niños pequeños en casa, ir al gimnasio se volvió cada vez más difícil.

Las clases sus nuestros instructores favoritos se agotaban rápidamente y eran prohibitivamente caras. A menudo, el matrimonio se quedaba sin tiempo, sin opciones de asistir a estas actividades y sin el sentimiento de alcanzar la mejor versión de sí mismos que buscaban.

1. ¿Qué te parece la propuesta de valor diseñada por Peloton? ¿Y el modelo de negocio? ¿Puede competir bien con los gimnasios tradicionales?

Peloton ofrece un amplio paquete de clases de ejercicio físico, realizadas por instructores especializados. El usuario debe adquirir uno de los dispositivos de acondicionamiento físico conectados (bicicleta de interior o cinta de correr), y pagar una tarifa de suscripción mensual por acceder a las clases en vivo y otros contenidos previamente grabados. Posteriormente, desarrolló su propia aplicación móvil de contenidos fitness, que también podía ser adquirida por usuarios que no dispusieran de un dispositivo de acondicionamiento físico conectad, pagando una mensualidad por acceder al contenido.

Creo que la propuesta de valor es muy atractiva para clientes que disponen de poco tiempo para desplazarse a un gimnasio y realizar las diferentes actividades. Además, Peloton ofrece clases de instructores muy especializados, lo cual no siempre ocurre en un gimnasio convencional. Por último, se centran mucho en crear una comunidad de participantes fieles a Peloton, ya que este sentimiento de pertenencia motiva mucho más a los usuarios.

En cuanto a si puede competir realmente con gimnasios tradicionales, a pesar de tener esencialmente el mismo objetivo (realizar actividad física) realmente la propuesta de valor que ofrecen es muy diferente. El modelo de negocio se centra en ahorrar tiempo y traslados a los consumidores, mientras un gimnasio convencional se centra en proporcionar al usuario un lugar en el que realizar su actividad física. En este sentido, la gran desventaja de Peloton respecto a los gimnasios tradicionales es el coste de adquirir el equipo (la bicicleta o la máquina de correr), que resulta bastante alto.

1. ¿Qué KPI’s son críticos a la hora de controlar en este negocio?

Entre otros, los principales KPI’s a la hora de evaluar el rendimiento de este negocio son:

• Crecimiento de clientes activos. Cuál es el porcentaje de nuevos clientes (al mes, al trimestre, al año) respecto de los ya existentes.
• Tasa de retención. Porcentaje de suscripciones que continúan o se renuevan respecto del total de suscripciones que vencen.
• Asistencias por clase. Para saber qué contenido debe ofrecer en la plataforma, deben estudiar a cuántos clientes les interesa esa actividad, para potenciarla o eliminarla del panel de contenidos.
• Coste de los ingresos por suscripción. Se distinguen costes fijos (instructores y producción del vídeo), y costes variables (música, costes de transmisión, procesamiento de pagos, etc.)
• Coste de adquisición de clientes. Las inversiones realizadas en atraer y adquirir nuevos suscriptores (marketing, publicidad, etc.) durante un periodo, respecto del total de suscripciones nuevas obtenidas en el mismo periodo.
• Tasa de cancelación. Total de suscripciones canceladas respecto de las suscripciones existentes.

1. ¿Qué te parece el coste de 1,100 $ de adquisición de cada cliente (CAC)? ¿Cuál tendría que ser el LTV (life time value) del cliente para compensar ese coste?

Para determinar si el coste de adquisición de cada cliente es caro o no, se debe estudiar en comparación al lifetime value. Al no disponer de este último dato, planteamos una situación en la que el lifetime value se iguala al coste de adquisición por cliente ($1100). Esta hipótesis hace que sea necesario que el cliente permanezca como mínimo 11,34 meses (12 meses) en la plataforma para al menos recuperar la inversión realizada por la empresa (CAC), ya que este realiza un gasto mensual en la misma de $97.

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