Análisis Estrategico

1- Introducción

Algunas organizaciones fallan al momento de implementar sus estrategias, tal como lo ha demostrado el estudio de la revista Fortune; sin embargo muchas de ellas son exitosas porque no sólo los altos ejecutivos tienen claridad estratégica sino también porque involucran a todos los miembros de la organización. La definición ex ante de patrones de acción comunes, sean de manera explícita o implícita son claves para fijar rumbos, para lo cual suelen utilizar herramientas que van desde las más sofisticadas hasta los más simples (muchas veces en la mente de sus gerentes, particularmente en las PYMES y en las empresas familiares). El uso de uno u otro instrumento depende básicamente del tipo de negocio, del sector y de las características de las empresas.

El presente documento tiene por objetivo describir algunos de los instrumentos de análisis estratégico más conocidas en la literatura sobre managment y gerencia. Para ello se hará una breve síntesis descriptiva de las siguientes herramientas: FODA, las fuerzas competitivas de Porter, la Matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, el modelo de las 4P y 4C de Kotler, el Modelo de las 7S de McKinsey, una breve explicación sobre plan de negocios, la estrategia del océano azul y la Matriz de impacto del mapa estratégico.

Desde head consulting ayudamos a aplicar e implementar estas soluciones.

2- Descripción de algunas herramientas

Análisis FODA

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados en la planificación estratégica.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

Las fortalezas como las debilidades se definen como internas a la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta más difícil modificarlas.

Sintéticamente se puede señalar que las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa que la ubican en una posición privilegiada frente a la competencia (ventaja competitiva); ejemplo de fortalezas pueden ser los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Por su parte las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia como por ejemplo recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Las oportunidades son los factores de tipo socioeconómico, político o cultural existentes en el entorno. Se caracterizan por ser positivos, favorables y explotables. Se deben descubrir y aprovechar para obtener ventajas competitivas. Un cambio de legislación, una nueva política macroeconómica, etc. pueden considerarse oportunidades.

Finalmente las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar o afectar a la organización, como puede ser la aparición de un competidor o un problema con un proveedor clave; en consecuencia debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la organización.

El FODA debe servir para corregir los puntos débiles, mantener los puntos fuertes, neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

Las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de largo plazo. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier mercado, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas que Porter describió y que se exponen en el esquema que a continuación se presenta. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables muchos competidores ganan márgenes atractivos. Dado que las empresas, a través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas, su análisis es clave para definir la planificación estratégica.

El ingreso de competidores determina la dificultad/facilidad para el ingreso de nuevos competidores al mercado según el tamaño y el tipo de barreras a la entrada que tenga ese mercado; entre las barreras de entradas más conocidas se pueden mencionar los requisitos de inversión, las economías de escala, el acceso a la tecnología y las regulaciones del gobierno. La amenaza de productos sustitutos permite determinar cuan fácil es sustituir un producto por otro, siendo la calidad del producto, el desempeño relativo de los productos sustitutos y los costos de cambiar un producto por otro, los factores determinantes de esta fuerza competitiva. El poder de negociación de los proveedores se define teniendo en cuenta el grado de concentración de los proveedores, el poder de negociación que posean y los costos de sustituir un proveedor por otro. El poder de negociación de compradores, definida a partir de la posición de los compradores, depende de la concentración de los compradores, de la diferenciación o estandarización de los productos, entre otros factores. La intensidad o rivalidad entre competidores existentes se vincula con la estructura competitiva del sector, con las barreras de salida y con los objetivos estratégicos de los competidores (cuanto más agresivos sean en sus estrategias de crecimiento, mayor rivalidad existirá entre ellos) lo cual determina si hay un jugador dominante o todos tienen la misma fuerza y tamaño. A continuación se presenta un esquema con los factores determinantes de cada uno de las cinco fuerzas competitivas.

Cabe destacar que algunos autores mencionan una sexta fuerza competitiva denominada gobierno, dado que estos pueden potenciar o atenuar con las medidas adoptadas, la competitividad de las empresas; factor este último que juega un rol clave en el comercio mundial.

La matriz BCG (The Boston Consulting Group)[2].

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Este esquema permite categorizar los productos dentro de una compañía dentro de su portfolio a partir del uso de una matríz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o incógnita de acuerdo con su tasa de crecimiento y su participación en el mercado. Su finalidad es ayudar a decidir entre las

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