CASO RELACIONADO CON LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

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CASO RELACIONADO CON LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

El equipo elite Tallahassee Democrat

Como parte de su amplia investigación acerca de los equipos, katzenbach y Smith (1993, pp.67-72) observaron la formación de un equipo en el Tallahassee Democrat, el único periódico importante que quedaba en Tallahasse, Florida. A continuación se describe la forma en que el equipo, que se autonombro “ELITE”, se desempeñó a lo largo del tiempo. Todos los incidentes y los nombres son reales. Conforme lea la descripción, busque evidencias de las etapas de desarrollo del equipo.

Fred Mott, director general del Democrat, reconoció [el deterioro de la rentabilidad y la distribución de la mayoría de los periódicos metropolitanos] antes que la mayoría de sus contrapartes. En cierto sentido, Mott siguió el ejemplo de Jim Batten, quien adopto la “obsesión por el cliente” como tema central de su esfuerzo de renovación corporativa poco después de convertirse en el director general de Knight-Ridder. Aunque el mercado local también moldeo el pensamiento de Mott. El Democrat era el único periódico de Tallahasse e hizo dinero a pesar de su record de servicio a clientes. Sin embargo, Mott creía que nunca habría un crecimiento posterior a menos que el periódico a prendiera a atender a los clientes de maneras “muy superiores a las que prevalecían en el mercado”. La historia del equipo ELITE en realidad comienza con la formación de otro equipo que incluía a Mott y a sus subalternos directos. El grupo directivo sabía que no podía esperar que imperara una “obsesión por el cliente” a través de las enormes barreras que separaban la producción de la circulación y de la publicidad, si antes no cambiaban ellos mismos. Admitían que todo se había vuelto demasiado común para que ellos participaran en “luchas de poder y señalamientos.

Al organizar reuniones habituales los lunes por la mañana, los miembros de grupo de Montt comenzaron a “conocer las fortalezas y debilidades de los demás, a desnudar sus almas y a establecer cierto nivel de confianza”. Lo más importante de esto fue que lo lograron al concentrarse en el trabajo real que podían hacer junto. Por ejemplo, al principio acordaron crear un presupuesto para que el periódico funcionara como un equipo y no como un conjunto de individuos independientes que desempeñaban diferentes funciones. Con el tiempo, comenzó a notarse el cambio de comportamiento de altos mandos.

Por ejemplo, una de las mujeres que más adelante se unió al equipo ELITE observo que la imagen de los directivos de nivel superior en las reuniones los “lunes por la mañana” realmente marco una diferencia para ella y los demás. “vi como sucedía todo esto y pensé ´ ¿Por qué están tan contentos?´”.

Finalmente, cuando los líderes del equipo adquirieron más fuerza y más confianza, se plantearon una mayor aspiración: crear un enfoque en el cliente y romper las barreras a través de la amplia base del periódico.

Sin embargo, un año después de establecer el nuevo [equipo], Mott se sentía frustrado e impaciente. Ni el departamento de servicio a clientes, ni una serie de encuestas aplicadas a los clientes, ni los recursos adicionales invertido para atacar el problema, ni todas las exhortaciones de la dirección habían logrado una diferencia. Persistían los errores en los anuncios y los representantes de ventas todavía se quejaban de no dedicar el tiempo suficiente a los clientes. De hecho, la nueva unidad se había convertido en otra barrera organizacional.

Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados enunciantes todavía consideraban que el Democrat no respondía a sus necesidades y que estaba muy preocupado por sus procedimientos internos y sus fechas límites. El personal del periódico también tenía evidencias, además de las encuestas. Por ejemplo, en un caso, un anuncio escrito con descuido llego por fax; en el anuncio parecía que “una rata había corrido por toda la hoja”.

No obstante, el anuncio paso por la mano de siete empleados y probablemente hubiera llegado a imprimirse si no fuera literalmente ilegible. Como alguien comento: “no era el trabajo de nadie asegurarse de que estaba escrito con corrección. Si ellos sentían que su trabajo era simplemente transcribirlo o pegarlo, simplemente lo pasaban”. Este fax en particular, conocido cariñosamente como “el fax de las huellas de rata”, llego a simbolizar el desafío central en Democrat.

En ese momento, Mott leía acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta de cero defectos. Decidió seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo especial de empleados encargados de eliminar todos los errores en los anuncios. Mott ahora admite que se sentía escéptico de que el personal de la línea frontal se pudiera convertir en un equipo tan cohesivo como el que conformaban el y subalternos directos. Por eso asigno a Dunlap, su hombre de confianza, como líder del equipo que tomo el nombre de ELITE, el cual acudía a la labor de eliminar los errores (eliminate the errors).

Un año después, Mott había vuelto a creer en los equipos. Bajo el liderazgo de ELITE, la precisión publicitaria, que nunca antes se había evaluado en el periódico se elevó de forma importante y permanecía arriba del 99 por ciento. Las pérdidas a causa de los errores, que antes alcanzaban los $10,000 al mes, disminuyeron casi a cero. Los representantes de ventas confiaban plenamente en la capacidad del departamento de servicio a clientes, y deseaban tratar cada anuncio como si de ello dependiera la existencia del Democrat. Y las encuestas revelaron un enorme cambio positivo en la participación de los anunciantes. Mott considero que todo esto era un milagro.

Sin embargo, el trabajo de ELITE se reflejaba más allá de los números; el equipo rediseño por completo el proceso mediante el cual el Democrat vendía, creaba, producía y facturaba los anuncios. Pero lo más importante es que estímulo y alimento la obsesión por el cliente y la cooperación multifuncional necesario para que el proceso siguiera adelante. En efecto, este equipo conformado principalmente por empleados de mostrador, transformo una organización completa con relación al servicio de los clientes.

ELITE obtuvo muchos logros desde el inicio. Mott asigno al grupo una meta de desempeño clara (eliminar los errores) y una fuerte mezcla de habilidades (12 de los mejores elementos de todos los departamentos de periódico). Se comprometió a continuar el apoyo al prometer, en la primera reunión, que “cualquier solución propuesta se [pondría] en marcha “.además, el movimiento de obsesión por el cliente de Jim Batten ayudo a estimular a la fuerza de tarea.

Sim embargo, se requiero más que un buen inicio y un tema corporativo de gran alcance para lograr que ELITE se convirtiera en un equipo de alto desempeño. En este caso, los compromisos personales comenzaron a crecer inesperadamente durante los primeros meses, conforme el equipo trataba de enfrentar su desafío. Al principio, los miembros del grupo pasaban más tiempo señalándose unos a otros en vez de detectar los errores de publicidad. No fue sino hasta que uno de ellos mostro el famoso “fax de las huellas de rata “y conto la historia, que el grupo empezó a admitir que todos (y no todos los demás) tenían la culpa. Uno de los miembros recuerda: “tuvimos unas discusiones bastantes fuertes. Y hubo lágrimas en esas reuniones”.

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