Crecer Sin Envejecer

Crecer sin envejecer

Cada etapa de la vida de una empresa requiere el

predominio de un estilo de liderazgo distinto, pero lo

ideal es que el management satisfaga cuatro funciones

fundamentales: producir, administrar, emprender

e integrar.

Las organizaciones con problemas constituyen el campo de acción de Ichak Adizes. Cierta

vez, en vísperas de Año Nuevo, el cotizado consultor le envió a cada uno de sus clientes

una tarjeta de salutación en la que le deseaba que tuviera “problemas más grandes”. Abajo,

en pequeños caracteres, agregaba: “...que puedas manejar fácilmente”.

Reconocido como un experto mayor en el tema de la transformación organizacional, Adizes

fundó y dirige el instituto que lleva su nombre, desde el cual asesora a corporaciones de todo

tamaño y a gobiernos, y también tiene su propia escuela de negocios.

En una entrevista exclusiva analiza los motivos por los cuales las empresas se meten en problemas,

así como los errores que les impiden salir de ellos.

En la actualidad, el mercado no se muestra muy paciente con los nuevos emprendimientos: si no

generan rápidamente ingresos, desaparecen. ¿Cómo se compatibiliza esto con la aspiración de

crear una organización con un largo ciclo de vida?

Cuando trabajo con una organización, lo primero que hago, antes de cualquier otra cosa, es

preguntar cuál es la razón de su existencia. ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Qué fin ulterior

persigue? Las respuestas suelen ser muy variadas, pero son muchos los managers que responden

que el fin de la empresa es obtener ingresos. Esta respuesta equivocada explica, en parte,

el origen de sus problemas. En mi opinión, este fenómeno se debe a que estamos muy influidos

por la teoría economicista, que nos enseña que la ganancia económica lo es todo. En

principio, resulta imposible argumentar lo contrario. ¿Quién podría discutirlo? Sin embargo,

muchas compañías se obsesionan tanto con las ganancias, que a la larga terminan en la bancarrota.

¿Por qué? Los ingresos son como el amor, la salud y la felicidad. Si uno dice “estoy obligado

a ser feliz”, es probable que finalice el día sintiéndose miserable; si dice “estoy obligado

a sentirme sano”, es probable que acabe por ser un hipocondríaco, y si se obliga a amar, es casi

seguro que acabará lleno de odio y frustración. El planteo debería ser: “¿Qué me hace sentir

feliz o lleno de amor?”.

Ejemplifiquémoslo con un deporte. Si usted juega tenis, lo que lo hace feliz es el deporte en

sí, no el marcador, que en el caso de la empresa sería un equivalente a los ingresos. Ningún tenista

juega bien si está pendiente del marcador. Un buen tenista ignora el marcador y se concentra

en jugar bien, en seguir la pelota y colocarla fuera del alcance de su oponente. Las compañías

que sólo ponen el foco en las ganancias, y no en el proceso necesario para conseguirlas,

terminan por quebrar, ya que pierden de vista el rumbo de la pelota.

Además de concentrarse en las ganancias, muchas compañías tienden a enfocarse en un estilo

de management unipersonal, donde todo parece depender de un individuo, que generalmente

es el fundador de la empresa y no siempre asume sus propios errores.

No seguir las reglas y políticas que uno mismo impone tiene un precio. Cuando yo me salteo

alguna regla en mi compañía, otros siguen mi ejemplo y terminamos con una serie de políticas

que nadie sigue. Uno no puede darle indicaciones a su hija adolescente de la misma manera

en que le daba órdenes cuando era una niña. Algunos líderes asumen el rol del presidente

de la empresa, pero insisten en actuar como el director de ventas, el responsable de cobranzas,

el innovador de productos y el contador. Una vez que la compañía creció, el fundador debe

abandonar esa gestión de “llanero solitario” y delegar autoridad sin perder control. Es hora

de desincorporar. Hay una anécdota que ejemplifica el esfuerzo que debe realizar el fundador

de una empresa. Cuando el fundador del Banco de Comercio de México le comunicó a su esposa

que quería iniciar una empresa bancaria, ella le dijo: “¿Para qué quieres empezar un negocio?

Es como irse a dormir joven y despertarse hecho un viejo”. Y efectivamente es así: es algo

que requiere una atención total. Para muchos es como un sueño muy largo; para otros, una

pesadilla.

No parece haber mucho espacio para una relación personal como el matrimonio, por ejemplo.

En efecto. En un matrimonio exitoso, el esposo le brinda apoyo a su esposa después de que

ella da a luz un bebé; en términos comparativos, una esposa debe darle el mayor apoyo posible

a su esposo cuando éste da nacimiento a su empresa. O el esposo debe darle apoyo a la esposa,

si es ella la que está fundando una empresa. Sin ese apoyo, los fundadores generalmente

enfrentan una disyuntiva: la empresa o la familia. Ahora bien, el compromiso del fundador

con su compañía puede desaparecer por muchísimas razones emotivas, que van más allá de la

familia o los factores externos, y que se relacionan con saber cuál es el momento exacto para

abandonar la empresa. Cuando una loba siente que sus lobeznos han sido cuidados por manos

humanas, los desconoce, e incluso los llega a abandonar, provocándoles la muerte. ¿Qué puede

causar tal comportamiento? Una madre loba rechaza a sus hijos cuando ya no olfatea su

propio olor en ellos. Lo mismo puede suceder con una empresa. Cuando la organización es manejada

por personas ajenas o externas, el fundador ya no se identifica con la compañía, ya no

reconoce su olor en ella. Esto sucede, por lo general, en uno de dos escenarios: cuando el fundador

vende muchas acciones, para capitalizar su empresa, y pierde gradualmente el control

frente a manos externas, o cuando una empresa crece y aparecen nuevos departamentos, que

poco o nada tienen que ver con la concepción original del fundador.

¿Cómo se hace para no perder la cabeza en tales circunstancias?

Las decisiones que se toman rápidamente y, peor aún, se implementan rápidamente, son la

vía más segura hacia el desastre. Por lo general, usted termina teniendo problemas más grandes

que los que intentaba

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