Desarrollo Y Evolucion De Lean Manufacturing

Desarrollo de la práctica:

DESARROLLO Y EVOLUCION DE LEAN MANUFACTURING

Todo comenzó con la compañía automovilística Toyota, la cual se originó en Japón en 1937 cuando la familia Toyota decide cambiar su negocio de fábrica textil por el negocio de automóviles. En ese momento el mercado del automóvil estaba dominado por los dos grandes de Estados Unidos, Ford y General Motors, por lo que Toyota se enfrentaba a un gran reto.

En 1950 Taiichi Ohno Detenía las máquinas desde que veía un defecto para evitar que continuara en el proceso, lo que se denomina “jidoka o automoción”. Además utilizó el concepto de reposición de materiales “supermercado”. Ohno determinó que los dos pillares del sistema de producción Son el Jidoka y el Justo a Tiempo, lo que quiere decir que la mejor manera de trabajar sería teniendo cerca el material necesario cuando vaya a ser utilizado. Descubrió que costaba menos producir cantidades pequeñas de un producto por dos razones: producir pequeñas cantidades ahorraba dinero y espacio en la empresa de mantener el inventario, como se requería en la producción en masa; la otra razón, más importante aún, en caso de que hubiese algún defecto era posible detectarlo inmediatamente. Esto conllevó a que todo el mundo estuviese más consciente de la importancia de la calidad.

Otro aspecto importante en el SPT fue la gran reducción en los tiempos de cambios en las máquinas. Esta reducción de tiempos de cambios fue más estudiada por Shigeo Shingo, quien fue contratado en 1955 como consultor, y desarrolló el cambio de herramienta en un minuto (SMED). Esto le permitió producir una mayor variedad de productos en lotes pequeños a un costo competitivo y pudiendo adaptar la demanda con diferentes modelos a la producción. La reducción de tiempo implicaba a la vez una simplificación de la ejecución de los cambios, por lo que los operarios eran entrenados para realizar la operación.

Toyota creó una nueva política con respecto a la fuerza de trabajo, los beneficio con bonos y tenían garantizado un empleo de por vida.

Los trabajadores fueron agrupados en equipos de trabajo, a quienes se les asignaba un conjunto de actividades del proceso y eran dirigidos por un líder de equipo. Se les dio la libertad de hacer propuestas de cómo mejorar el proceso, a esta forma continua de mejora se llama “kaizen”.

Con la crisis de petróleo en 1973 la economía de Japón se vio bien afectada, sin embargo Toyota logró sobrevivir a las condiciones problemáticas con éxito, sobresaliendo entre las demás. Este hecho fue lo que inspiró a las demás empresas a implementar el sistema de producción.

Principios de Lean Manufacturing:

Hay 5 principios que sirven de guía para cambiar de sistema de producción a Lean:

• Definir el valor del producto.

• Identificar el flujo del valor.

• Hacer que el valor fluya sin interrupciones.

• Dejar que sea el cliente quien hale el producto.

• Perseguir la perfección.

Especificación de Valor:

Es fundamental entender cuáles son los requisitos del cliente. Es lo primero que se debe hacer en un pensamiento Lean y el fabricante es el encargado de crear ese valor y ofrecerlo a precios que el cliente entienda que vale el producto y esto se logra a través del diálogo con clientes específicos.

Identificar el flujo de Valor:

Consiste en estudiar todas las operaciones del proceso de producción en tres niveles:

• Desde el concepto de diseño e ingeniería hasta su lanzamiento,

• Desde el flujo de información cuando se recibe la orden de producción hasta que se despacha.

• Desde el flujo físico de la materia prima hasta ser elaborado como un producto terminado en las manos del cliente.

Analizar el flujo de valor permite identificar tres tipos de acciones que están presentes en un proceso. Algunas actividades son las que realmente agregan valor, otras actividades no agregan valor pero por algunas condiciones son necesarias (estas deben ser simplificadas o reducidas) y otras que no agregan valor y pueden ser eliminadas del proceso.

Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o despilfarro (muda). El objetivo principal de Lean es eliminar todo tipo de desperdicio. Ohno considera desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto.

Determina que los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por Womack:

➢ Sobreproducción. Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.

➢ Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o información.

➢ Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada. Ocupan espacio y requieren de instalaciones adicionales de administración y

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