ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Cuando hablamos de estrategia competitiva estamos en presencia de una cuestión de posición relativa dentro del sector industrial. Entenderemos que ubicar nuestra posición determina si la utilidad de la organización está por sobre o por debajo del promedio del sector. Según Michael Porter: “La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida” (Porter, 1999, p. 29). De acuerdo a Porter (1999), hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. Cuando vemos las fortalezas y debilidades de un agente o empresa, se deben mirar en función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación, de esa misma forma, la ventaja surge de la estructura básica del sector industrial y es el resultado de las capacidades que posee dicho agente para lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus competidores. La combinación de las ventajas competitivas con el panorama de actividades nos lleva a tres posibles estrategias genéricas: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Fuente: Adaptación Estrategias Genéricas (Porter, 1999). La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costo y enfoque de diferenciación. Cada una de estas estrategias implica un camino diferente para la ventaja competitiva y se encuentra en combinar la elección sobre el tipo de ventaja competitiva con el panorama competitivo en el cual se llevará a cabo la estrategia.

Como podemos ver en la figura, las estrategias de diferenciación como de liderazgo en costos buscan la ventaja competitiva en un rango amplio de segmentos industriales, al contrario, la

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estrategia de enfoque trata de buscar, tanto para enfoque en diferenciación como en costos, una ventaja en un segmento determinado y, generalmente, estrecho. Van a depender del sector industrial las acciones específicas que debe realizar la empresa para implementar dichas estrategias, entonces dependerá del sector el éxito de dichas acciones. Si una empresa desea lograr una ventaja competitiva debe hacer una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y, además, debe seleccionar el panorama en el cual la logrará. Porter en 1999 asegura que intentar satisfacer a todos de todas las maneras existentes es una receta para la mediocridad estratégica y seguramente se logrará un desempeño por debajo el promedio de la industria, indicando que lo más probable es que la empresa no tenga ninguna ventaja competitiva.

LIDERAZGO DE COSTO

Ser líder en costos implica ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa ha elegido competir en un panorama amplio, es decir, a varios segmentos, esta condición generalmente es clave para lograr la ventaja. Las fuentes de las ventajas son múltiples y van a depender en gran medida de la estructura del sector industrial, generalmente, provienen de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferente a proveedores, entre otros. Habitualmente, una fuente de bajos costos es contar con mano de obra barata y procesos de capacitación eficientes, debido a la posible alta rotación. Asimismo, dichos productores generalmente venden productos indiferenciados, estándar o sin adornos.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO SEGÚN MANUEL ARANDA OGAYAR (2004)

1. ECONOMÍAS DE ESCALA: cada vez que se aumenta la producción en una unidad, los costos asociados a ese aumento se incrementan, pero en una proporción menor.

2. APRENDIZAJE Y EXPERIENCIA: la empresa comienza a ser cada vez más efectiva en la medida que pasa el tiempo y se hace más experta, disminuyendo considerablemente los costos por errores o por pérdidas.

3. CAPACIDAD PRODUCTIVA: saber rotar las inversiones en forma óptima.

4. ESLABONES o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno).

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5. INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO: ver cómo la relación de los diferentes negocios en los cuales se encuentra la empresa se benefician al estar coordinados, logrando disminuir los costos totales de las operaciones.

6. TIEMPO: capacidad que tienen las empresas para reaccionar a los movimientos del entorno.

7. POLÍTICAS INTERNAS: buscar políticas internas que permitan obtener costos más bajos.

8. UBICACIÓN: la cercanía con la mano de obra, materia prima y del mercado puede incidir directamente en los costos.

RIESGOS DEL LIDERAZGO DE COSTOS SEGÚN PORTER

(Porter, 1998, p. 38) 1. El liderazgo de costos no es sostenido:

• Los competidores imitan.

• La tecnología cambia.

• Otras bases para el liderazgo de costos se erosionan.

2. Se pierde la proximidad en la diferenciación. 3. Los enfocadores de costos logran aún costos menores en los segmentos.

DIFERENCIACIÓN

Según Porter (1999), la estrategia de diferenciación consiste en ser única en el sector industrial, además de ser reconocida como tal por los consumidores. Se debe seleccionar uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Generalmente, la empresa busca recibir una recompensa por la exclusividad, la cual se ve reflejada en un precio superior. Entendiendo que la diferenciación dependerá del sector industrial, esta puede basarse en:

• Un producto diferente.

• Nuevas formas de entrega o canales de venta.

• Actividades de Marketing, entre otros.

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Cuando

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