El Equipo Que No Fue

El equipo que no fue

Karina Huertas

Lander García

Luis Ochoa

Agustín Pallete

El caso nos habla de la empresa FireArt Inc, dedicada a la fabricación de vidrio con 80 años de experiencia en el mercado. Es una empresa con creciente historial de ventas y buenos indicadores, sin embargo en los últimos 18 meses ha experimentado una reducción en su nivel de facturación y utilidades lo cual ha preocupado a la alta dirección.

Es por ello, que la alta dirección ha decidido contratar a Eric Holt con el principal encargo de formar un equipo multidisciplinario y de alto rendimiento para poder recuperar los buenos indicadores de la empresa en los próximos 6 meses. Es importante mencionar que Eric tiene mucha experiencia en consultoría, pero no en la rama de gerencia y administración de recursos humanos.

Los principales protagonistas del relato son: Eric (Director estratégico), Randy (Director de ventas), Maureen (Director de diseño), Ray (Director de producción) y Carl (Director de distribución).

Eric como Director estratégico no tiene experiencia manejando y liderando grupos humanos. Las reuniones que ha dirigido Eric siempre han estado basadas en experiencias pasadas y no en la tarea encomendada de reflotar a la empresa y mejorar las ventas. La intención de diseñar un plan estratégico general no es del todo clara, puesto que los mismos

2

directores no entienden el significado del mismo. Se quieren lograr objetivos, pero no se reconoce la necesidad de trabajar en equipo ni los aportes que debe hacer cada personaje.

Randy, quien es el principal obstáculo para llegar a buenos acuerdos, es una persona con mucha experiencia en temas de marketing y mercadeo, conoce bien el mercado en el que se desenvuelve la empresa y es muy abierto (a veces un poco grosero) para decir las cosas que piensa. Es muy escéptico con el concepto de trabajo en equipo, no es lo que más le agrada.

Desde nuestra opinión, Eric tiene que trabajar mucho con este grupo de colaboradores para convertirlo en un verdadero equipo de trabajo. Se puede evidenciar que Randy no quiere colaborar con sus compañeros y quiere entorpecer las reuniones que se llevan a cabo. Sin embargo, no sólo Randy es el problema en este caso. Eric debe ser capaz de identificar las otras razones por las cuales su grupo no se convierte en equipo de alto rendimiento. Esa es su tarea.

En primer lugar, este grupo de trabajadores no progresará mientras no se evidencie un compromiso con el objetivo común de levantar a la empresa. El CEO ha enviado una orden de diseñar un plan estratégico para que la empresa pueda reorganizarse, sin embargo esta directiva es muy vaga. Esto ocasiona que los miembros del equipo no tengan claro el mensaje ni reconozcan la necesidad de trabajar en equipo para lograr una verdadera reorganización. Es decir, no tienen un enfoque claro de hacia dónde quieren llegar.

3

En segundo lugar, las reglas básicas de compromiso y convivencia dentro de un equipo no están definidas. El grupo tiene un capital humano con mucha experiencia pero cada uno no sabe realmente cuál debe ser su aporte. Es decir aún no definen responsabilidades, cómo se manejarán las reuniones, quienes serán los líderes ante una posible ausencia de Eric, entre otros.

Por otro lado, como ya hemos señalado, Eric tiene mucha experiencia en consultorías, pero no en manejo y liderazgo de equipos. En temas de consultoría, la mayor parte del trabajo recae sobre los colaboradores que integran el equipo y no necesariamente sobre el líder. Esto quiere decir que la experiencia previa de Eric difícilmente le permita afrontar con éxito el nuevo reto que le han encargado. Tendrá que buscar nuevas alternativas. Él espera que su equipo funcione de la misma manera que en su trabajo anterior, y no siempre los actores tienen las mismas potencialidades y fortalezas.

Otro detalle que se observa es que todos los miembros del grupo intentan llevarse bien (a excepción de Randy), y no está buscando lograr los objetivos. En ciertas empresas existe la premisa de

...