“El representante de ventas transferido”

1. Lea, analice el caso “El representante de ventas transferido” y responda las preguntas.

Para desarrollar dicha pregunta, podrá revisar información en su texto de mercado, específicamente en el Capítulo 1: Fundamentos del comportamiento organizacional. 3.5 puntos

• Harold Burns trabajo como representante de ventas de distrito de una empresa de aparatos electrodomésticos. Su distrito abarcaba la parte central de un estado del medio Oeste, con unos 100 puntos de venta al menudeo. Había estado en la compañía por 20 años, y en su puesto y ubicación actuales, cinco años. En este tiempo, cada año cumplió con sus cuotas de venta para el distrito.

Un día, Burns supo por conducto de amigos locales que la esposa de un representante de ventas de otro distrito buscaba una casa para rentar en le ciudad. Ella le había dicho a la agencia de bienes de bienes raíces que su familia se mudaría en unos cuantos días porque su esposo reemplazará a Burns. Cuando Burns se enteró, no quiso creerlo.

Dos días después, el 28 de enero, recibió una carta de entrega inmediata, fechada el día anterior, del gerente regional de ventas:

“Estimado Harold:

Por vacantes de personal, le solicitamos que se traslade al distrito Gunning a partir de 1 de febrero.

El Señor George Dowd, del distrito de Parsons, lo reemplazará. ¿Puede encargarse de que su inventario y propiedad se transfieran en forma adecuada? Sé que a usted le gustará el nuevo distrito.

¡Felicidades!

Atentamente

(Firma)”

En el mismo correo recibió su distintivo por 20 años de servicio. La carta de remisión del gerente regional de ventas decía:

“Estimado Harold:

Me da gusto enviarle su distintivo por 20 años de servicio. Usted tiene un largo y excelente récord en la compañía. Nos complace entregarle este reconocimiento, y espero que lo use con orgullo.

Nuestra compañía se precia de tener muchos empleados con muchos años de servicio. Queremos que sepa que tenemos un interés personal en su bienestar, porque gente como usted constituye la columna vertebral de esta compañía.

Atentamente.

(Firma)

Harold Burns reviso su boletín trimestral de ventas y encontró que las ventas del distrito Gunning andaban 10 por ciento debajo de las de su distrito actual.

Preguntas:

a. Determine dos aspectos positivos y dos aspectos negativos de este caso en lo que se refiere al comportamiento organizacional.

Aspectos positivos:

- El cambio de personal radica básicamente en una estrategia comercial por parte de la empresa analizando las estadísticas de ventas.

- Destacamos el reconocimiento que brinda la empresa al personal valorando en su desempeño en el trabajo y esta carta de felicitación le influya de manera positiva y emocional.

Aspectos negativos:

- Las especulaciones generadas por parte de la empresa acerca del cambio de personal pueden generar suspicacias y malestar en el ambiente laboral.

- Falta de tiempo y coordinación para el cambio del personal a otro distrito.

b. Analice y determine ¿Qué tipo de enfoque se aplicó en dicho caso y por qué?

En este caso se aplicó el Enfoque orientado a Resultados, la productividad se mide con términos de insumos y productos económicos y humanos, el crecimiento y buen desarrollo de una Empresa es gracias al buen desempeño de una persona.

2. Lea, analice el caso “Plaza Grocery” y responda las preguntas.

Dicha información la podrá encontrar en su texto de mercado, específicamente en el Capítulo 5: Motivación. 3.5 puntos

• Brad Holden era vicepresidente ejecutivo de Plaza Grocery, cadena de seis tiendas de abarrotes de propiedad familiar ubicada en un área metropolitana media en Estados Unidos. El problema que enfrentaba tenía relación con los trabajadores de almacén y surtido de anaqueles de los locales. A pesar de que se les pagaba la tarifa usual por hora (el sueldo mínimo establecido), la empresa tenía problemas para captar suficientes solicitantes para estos puestos. Todavía peor, a muchos parecía faltarles motivación una vez contratados. Esta situación creaba problemas de anaqueles vacíos y servicio lento en las filas de salida.

Para resolver este problema, Brad se reunió con pequeños grupos de trabajadores y aprovechar así sus ideas. También consulto a un experto local sobre asuntos de compensación. Algunos empleados dijeron que querían un salario por hora más alto; otros, un incentivo para trabajar más rápido; otros mas no hicieron ningún comentario.

El consultor recomendó que Brad considerara algunos de los sistemas de compensación más recientes.

Preguntas:

a. Analice ¿Cuál de los sistemas de incentivos económicos tiene probabilidad de funcionar en este caso?

La probabilidad de dar un buen resultado para el trabajador es el sistema de aumento de salario por hora.

b. Se pueden combinar dos o más sistemas de incentivos, con una probabilidad todavía mayor de éxito?

Si, se puede combinar dos o más sistemas de incentivos; una de ellas vendría a ser aumento de salario y trato amable por parte del Empleador, otro sistema sería la de brindar al trabajador un bono económico (plus) o beneficio alimentario según el buen desempeño laboral que éste realice.

c. ¿Qué se ganaría mediante una combinación, y cuáles serían los costos (tanto para Grocery Plaza como para los empleados?

Un trabajo eficaz por parte de los trabajadores con gran aumento en las ventas.

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