GESTIÓN DE OPERACIONES - Shipper Manufacturing Company

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Índice

1.        Antecedentes del Caso – Introducción        

2.        Consideraciones: Sobre SMC y la Nueva Estrategia        

3.        Temas a resolver sobre la Estrategia de Manufactura        

4.        Conclusiones        

5.        Bibliografía        

1. Antecedentes del Caso – Introducción

Shipper Manufacturing Company (de ahora en adelante SMC) es una compañía de la industria aeroespacial que inició sus operaciones en la década de los 60’s en los Estados Unidos, habiéndose destacado en sus comienzos por el desarrollo y producción de satélites meteorológicos.

Con el pasar de los años SMC diversificó sus operaciones en 3 divisiones:

1. Productos Eléctricos: Tarjetas de circuitos y otros productos eléctricos para mercados en masa.
2. Materiales: Provee plástico laminado a las otras divisiones de SMC, y también a clientes externos.
3. Productos Avanzados: Productos de especialidad customizados conforme a requerimientos.

Durante los últimos 5 años SMC ha experimentado un crecimiento positivo en términos de ventas y rentabilidad, no obstante una de sus divisiones, la de Productos Avanzados (DPA), no ha tenido la misma tendencia, presentando esta mayor variabilidad en cuanto a las ventas y utilidades que genera a nivel compañía.

Como consecuencia de lo anterior James Wallace, gerente general de la División de Productos Avanzados de SMC, realiza durante 2007 junto a su equipo una revisión sobre la estrategia de negocios de la división, llegando a la conclusión (en función de la evidencia recogida) que se hace necesario examinar y/o considerar ciertos cambios en las estrategias de Marketing, Ingeniería y Manufactura de SMC.

En el siguiente cuadro se presenta un resumen financiero de SMC respecto a ventas y utilidades, así como también el impacto que genera en estos términos la división de Productos Avanzados a nivel compañía, el cual sustenta la revisión propuesta por Wallace (La DPA no llega al 20% de las ventas totales y su participación respecto a las utilidades supera considerablemente al resto de divisiones).

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Datos Financieros SMC ($ Miles de Dólares)

1. Consideraciones: Sobre SMC y la Nueva Estrategia

1. El principal producto fabricado por la DPA es el globo aerostático. En promedio se fabrica un globo aerostático mensual. El 50% de las ventas de la DPA tiene su origen en los globos aerostáticos.
2. Los demás productos son elaborados principalmente con los recursos que provee la División de Materiales (láminas de plástico) y se fabrican en base a requerimientos específicos de los clientes.
3. Se pretende seguir fabricando los mismos productos desarrollados por la DPA, los cuales se sustentan en base a requerimientos concretos y financiación inmediata de los Clientes.
4. La DPA asignará sus recursos a Programas de Desarrollo del Mercado y de Productos, reduciendo así la dependencia de esta en proyectos específicos de corto plazo, y promoviendo la fabricación de nuevos productos a una mayor escala en mercados o nichos con altas expectativas de crecimientos y/o participación dominante en el medio.
5. Las Estrategias de Marketing exigirán una mayor profundización en la investigación y desarrollo de mercado, así como también en los sistemas de distribución de ventas.
6. Se deberá reforzar Tecnológicamente los materiales y la ingeniería de los sistemas, al igual que las ingenierías de producción y las disciplinas de control.
7. La compañía deberá centrarse en cumplir pacientemente la planeación definida por la estrategia.
8. La unidad de negocio tendrá por objetivo crecer en cuanto a productos manufacturados y mercados en los cuales se encuentre presente (aumentando el riesgo).
9. La inversión en desarrollo de productos y equipo de capitales no debe significar un mayor uso de capital, sino más bien un empleo intenso en la mano de obra.
10. La estrategia de manufactura deberá actualizarse y/o reinventarse en función de los cambios planteados por la estrategia de negocios de la DPA desarrollando instalaciones, personas y sistemas de control de la producción, ya que mantener los modelos de gestión actuales (a baja escala y con gran participación manual en el proceso) no aportará en cuanto a incrementar los volúmenes de producción.

1. Temas a resolver sobre la Estrategia de Manufactura

James Wallace conoce el impacto del área de manufactura en su división de negocios y sabe que depende del apoyo de este proceso para el cumplimiento de su nueva estrategia de negocios, por lo que se ha cuestionado cuál debiese ser la Estrategia de Manufactura para los próximos 5 años y como debiese implementarse.

1. ¿Qué objetivos deberían adoptarse en el área de manufactura respecto del costo, las entregas, la calidad y la flexibilidad?

• Costo: Basándonos en la premisa de que “Reducir costos no siempre garantiza una mayor Rentabilidad” se plantea que los objetivos asociados a este punto debiesen tener relación directa con estandarizar los modelos de producción actuales (de baja escala) y llevarlos en ramping hacia líneas de producción de mayor volumen para los distintas productos, así como también respecto a la mano de obra utilizada, los desperdicios durante la fabricación, sobre-costos, etc.

A considerar: Suponemos que este incremento gradual de la producción tendrá relación directa con planes estratégicos asociados al desarrollo de nuevos productos mencionados en el punto 2.d, y que para cada uno de estos habrá una planificación de producción basada en la demanda prevista, estacionalidad de producción, etc. No consideramos como variable los materiales, ya que al ser fabricados por la SMC se presume que los costos de los mismos ya se encuentran por debajo de la media del mercado.

• Entregas: Asegurar buen Lead Time implicará una ventaja significativa para SMC frente a sus competidores y un incremento en los niveles de Satisfacción de los usuarios finales, lo cual nos asegurará mantener los niveles de producción y las ventas de acuerdo programado. Para ello los objetivos debiesen diseñarse en base a un análisis cuantitativo de la capacidad de los procesos productivos y de inventario (sin considerar reprocesos, desperdicios en las líneas de producción, etc.), permitiéndonos así determinar empíricamente nuestros límites de fabricación y entrega dentro de los SLAs comprometidos para cada tipo producto.

Un ejemplo podría ser un objetivo asociado a los controles de inventario, en el cual, sin tener mayores impactos en términos de costo, nos permita acortar los tiempos de espera en productos de consumo masivo de frecuente demanda.

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