GERENCIA ESTRATEGICA

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el mote de "mosquito". En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.1

Actividad

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas"

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el mosquito canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

• Cumbre estratégica

• Línea media

• Núcleo operativo

• Tecnoestructura

• Estructura de apoyo

Y cita como mecanismos de coordinación:

• Ajuste mutuo

• Supervisión directa

• Normalización de Procesos

• Normalización de Resultados

• Normalización de Habilidades

En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

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