Unidad 4 de Comportamiento Organizacional

         INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL [pic 1][pic 2]

         ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 

ESCA SANTO TOMÁS 

UNIDAD DE APRENDIZAJE:

FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMA:

Unidad 5

P R E S E N T A:

Rodríguez Naval Viridiana Yahel.

Grupo: 1RM3

MAESTRA: MARÍA CRISTINA MORENO JÁCOME

Ciudad de México, diciembre 2020.

ÍNDICE  

3. Resumen        2

4. Introducción        4

5.1 Ventajas y desventajas de los grupos de trabajo        4

5.2 Características de los grupos de alto desempeño        5

5.3 Modalidades de equipos de trabajo        6

5.3.1 Equipos para la solución de problemas        6

5.3.3 Equipos interfuncionales        8

5.3.4 Equipos virtuales        9

5.4 Métodos para el trabajo en equipos        10

5.4.1 Grupos operativos        10

5.4.2 Círculos de calidad        11

5.4.3 Grupos de proyecto        11

5.5 Solución de problemas en los grupos de trabajo        12

5.6 Calidad de vida en el trabajo        12

5.7 Diseño de proyectos de trabajo en equipo        12

5.7.1 Establecimiento de metas        13

5.7.2 Planeación de actividades        13

5.7.3 Determinación de recursos        13

5.7.4 División de tareas        14

5.7.5 Evaluación de seguimiento        14

6. Referencias        14

3. Resumen

Estudiar la unidad 5 sobre los grupos y equipos de trabajo nos ha permitido ampliar la comprensión acerca del comportamiento organizacional.  

La formación de grupos de trabajo es el mejor medio conocido para incrementar los resultados organizacionales, por lo que el análisis de sus características generales, tipos, etapas de desarrollo y elementos distintivos nos facilita identificar acciones concretas a realizar para mejorar el trabajo grupal e incrementar el logro de los objetivos organizacionales.  

La capacidad para desarrollar, apoyar, facilitar y liderar a grupos de modo que logren las metas del equipo y de la organización. Los grupos y los equipos se pueden clasificar de muchas maneras. En las organizaciones una clasificación básica se rige por el propósito principal del grupo, incluidos los grupos informales y los grupos de tareas (ahora por lo general llamados equipos). Los grupos informales surgen de las actividades diarias, las interacciones y los sentimientos de los miembros para el propósito de satisfacer sus necesidades sociales o de seguridad. Los grupos informales pueden apoyar, oponerse o ser indiferentes a las metas formales de la organización.  

Los grupos efectivos, formales o informales, tienen características básicas similares. Se revisaron las características principales de los equipos efectivos. El grado en el que un equipo carece de una o más de estas características determina si es deficiente y hasta qué punto.  

Los equipos funcionales incluyen a miembros del mismo departamento funcional, como marketing, producción o finanzas. Los equipos de solución de problemas incluyen a personas de un área de responsabilidad particular y abordan problemas específicos, como el exceso de costos o la caída de la calidad. Los equipos interfuncionales incluyen a personas de una serie de especialidades y departamentos y abordan problemas que tocan a diversas áreas. Los equipos autodirigidos incluyen a empleados que deben trabajar juntos todos los días para fabricar un producto completo (o un componente mayor identificable) o para proporcionar un servicio completo a un conjunto de clientes.

Para lograr la máxima efectividad, los equipos autodirigidos deben estar facultados con atribuciones; es decir, deben tener un fuerte sentimiento de potencia, sentido, autonomía y repercusión. Para introducir los equipos autodirigidos es preciso satisfacer una serie de factores organizacionales, de equipo e individuales. Todo tipo de grupo de tareas podría funcionar un poco o principalmente como equipo virtual, el cual colabora por medio de diversas tecnologías de información. Los equipos globales son grupos de miembros de distintos países y, por tanto, suelen estar muy separados por tiempo, distancia, cultura y lengua materna.

El modelo de las cinco etapas del desarrollo se concentra en la formación, las tormentas, la normatividad, el desempeño y la terminación. Los problemas y los retos que enfrenta un equipo cambian con cada etapa. Los equipos no siempre se desarrollan de la manera simple que presenta este modelo, sobre todo cuando los miembros poseen competencias sólidas en la administración de equipos y otras relacionadas. Existen varios modelos más para ayudar a comprender la secuencia del desarrollo de los equipos.  

La interacción del contexto, las metas, el tamaño, los roles de los miembros, las normas, la cohesión y el liderazgo influyen en la dinámica y la efectividad de los equipos. Uno de los tipos de cambios en el contexto que influyen en la forma en que un equipo trabaja, interactúa y forma redes con otros equipos es el que ocurre en la tecnología de información, en especial en los sistemas de software en colaboración que avanzan con extrema rapidez. Otras influencias del contexto son la naturaleza del sistema de recompensas de la organización y la manera en que éste se ajusta a las orientaciones básicas de los valores de los miembros del equipo, en especial en términos de individualismo y colectivismo.  

Los miembros del equipo deben entender con claridad las metas del equipo y aceptarlas como resultados deseados por cada miembro del equipo como un todo. El tamaño del equipo puede afectar de forma significativa la dinámica de los miembros y su capacidad para hacerles sentir que asumen una responsabilidad recíproca.

Los equipos de 16 o más miembros se suelen dividir en grupos de tareas más pequeños. Los miembros pueden adoptar roles orientados a las tareas, orientados a las relaciones u orientados a sí mismos. La diversidad en los miembros con frecuencia promueve la efectividad de los equipos al proveer diferentes reflexiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones potenciales. Por supuesto, si no se maneja de forma cuidadosa, la diversidad puede convertirse también en una fuente de conflicto y de comunicación deficiente entre los miembros del equipo desarrollando líneas de fallas. Las normas difieren de las reglas en sentidos importantes y pueden tener un efecto positivo o negativo en el desempeño. Las presiones para apegarse a las normas pueden resultar en conformidad por cumplimiento o conformidad por aceptación personal.  Las disfunciones potenciales de los equipos son sólo eso… potenciales. No son inevitables, como señalamos en éste y en capítulos anteriores. Es necesario que los miembros y líderes de un equipo se preocupen por el desarrollo potencial y real de las disfunciones.

La formación de equipos es una herramienta muy poderosa en la búsqueda de la eficacia organizacional. Su influencia en la creatividad, innovación y calidad total los vuelve indispensables en cualquier organización que persiga altos niveles de desempeño. Por la importancia que las metas y los logros tienen en los equipos de trabajo, se les clasifica con base en los objetivos que persiguen.

En la actualidad podemos estudiar tres tipos básicos de equipos: los solucionadores de problemas, los autoadministrados y los multifuncionales, cuyo trabajo permite incrementar los niveles de desempeño y calidad tanto en los productos como en los procesos y el trabajo organizacional en general.

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