Problemática De Taco Bells

Taco Bell, subsidiaria de Pepsi Co, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer alpersonal para que la compañía tuviera que rediseñarse para un futuro a largo plazo. Suproblema era realizar un cambio suficiente radical y rápido como para salvar lacompañía, le habían dado el liderazgo de una empresa que se hacía más pequeña ymenos rentable día por día.Hace poco, Martin explicó en la forma siguiente los cambios que inició Taco Bell:Para nosotros el proceso de reingeniería ha sido como un viaje al descubrimiento – viajeque venimos realizando desde casi un decenio y sabemos que ha de durar tanto comoTaco Bell en el negocio de servir a los clientes.A los largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, osea, que todo comienza con una simple decisión de escuchar a nuestros clientes.Cuando me nombraron jefe ejecutivo en 1983, Taco Bell era más o menos lo mismo quecualquier otro negocio de restaurantes de servicio rápido. Nuestra organización era de“órdenes y control” de arriba abajo, con múltiples niveles gerenciales; la principalpreocupación de cada nivel era vigilar al inmediatamente inferior. También nosmovíamos por procesos, en el sentido de la palabra, con manuales operativos para todo,y hasta manuales para interpretar otros manuales.Lo mismo que nuestros competidores, estábamos enredados en el proceso de procesar;luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo lo que hacíamos.Si algo era sencillo, lo complicábamos. Si era difícil, hallábamos la manera de hacer quefuera imposible.Obrábamos en esa forma porque, con tantos niveles gerenciales necesitábamos dificultar las cosas para mantener a todo el mundo ocupado. Cuantos más controles y órdenestuviéramos en el sistema, tanto más justificaba el sistema su propia existencia.Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por micromanejar todos losaspectos de las operaciones de restaurante, nos concentrábamos en nosotros mismos yen nuestros procesos que olvidábamos de hacer una pregunta básica ¿Qué diantrespiensan nuestros clientes de todo esto?Les importará a nuestros clientes que nuestros gerentes auxiliares de restaurantepudieran armar las doce partes de una paila de freír con los ojos vendados? ¿Lesimportará que alguien de nuestra industria hubiera escrito probablemente un manualsobre la materia, incluyendo el tipo de venda que se debería usar? Les importará, enúltimo análisis, que nos las hubiéramos ingeniado para convertir el negocio relativamente sencillo de comidas rápidas en una verdadera ciencia, todo bajo el supuesto que todo eso era bueno para ellos? Desde antes de encargarme del puesto de director ejecutivo, yo ya sospechaba que a los clientes no les importaba un pepino ninguno de nuestros complicados sistemas, mi nombramiento para ese cargo me dio la oportunidad de confirmarlo. Es importante recordar,

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