Decisiones Estratégicas

IV. Decisiones Estratégicas

4.1 Ejes Estratégicos

En el transcurso de este año American Airlines aplicará 2,900 millones de dólares adicionales para ejecutar el Plan de Negocios 2020, a fin de fortalecer sus finanzas.

La incursión de líneas aéreas de bajo costo, el aumento del precio de la turbosina y la crisis económica internacional obligó a redefinir la estrategia de crecimiento de esta compañía.

Con este capital la empresa reforzará su red de vuelos. De los 2,900 millones, 1,300 millones son en liquidez, 1,000 millones los captó en efectivo por la venta anticipada de millas del programa frecuente Advantage a Citibank y otros 280 millones en efectivo los obtuvo mediante la facilidad de préstamo de GE Capital Aviation Services.

La compañía aérea delineó cuatro ejes para la ejecución del plan a seguir en los próximos 10 años, explicó Charly Wilson, director de Comunicación corporativa externa de American Airlines en Dallas.

Uno de estos ejes ha sido definido como la inversión inteligente, esto es, comprar la tecnología más adecuada para eficientar los servicios en sus call center a fin de mejorar la atención al cliente. Además, renovar la flota aérea.

El segundo eje es alcanzar la lealtad del cliente a través de precios competitivos y calidad del servicio.

Para esto la aerolínea optó por preguntar de manera directa al cliente sus necesidades y en función de ello diseñar el servicio.

Fortalecer las alianzas con otras compañías mediante el programa One World que tiene la aerolínea en el mundo es el tercer eje.

De este modo, el objetivo es ampliar la conexión de pasajeros en el ámbito internacional, así como la actividad comercial.

Tras varios años de evaluación, American Airlines definió como otro eje estratégico preservar un ambiente de trabajo favorable en el que los empleados conozcan los objetivos de la empresa, tengan buenos salarios, sientan seguridad, reciban capacitación para que se comprometan con las metas de la empresa.

El último de los ejes es identificar las rutas que dejan mayores ingresos y eliminar los vuelos que son de poca demanda.

4.2 Posicionamiento Competitivo

4.2.1. Ventaja Competitiva

Nuestra estrategia consiste en maximizar el valor de los accionistas incrementando los ingresos y la rentabilidad al aprovechar las eficiencias operacionales entre nuestras divisiones de transporte de pasajeros y carga, planificando detalladamente nuestras iniciativas de expansión y controlando cuidadosamente los costos. Nos proponemos alcanzar esas metas concentrándonos en nuestras ventajas competitivas actuales e implementando nuevas estrategias para impulsar nuestro crecimiento a futuro.

Consideramos que nuestras ventajas competitivas más importantes son las siguientes:

• Presencia líder en mercados clave de Sudamérica

Somos una de las principales líneas aéreas nacionales e internacionales de transporte de pasajeros en América Latina, así como el operador de carga más importante tanto en Chile como en la mayoría de los mercados sudamericanos que servimos. Tenemos la participación mayoritaria del mercado del tráfico aéreo hacia y desde Chile, Perú y Ecuador, así como también la participación mayoritaria del mercado nacional de transporte de pasajeros en Chile y Perú. Más recientemente alcanzamos una posición sólida y creciente en el mercado interno de Argentina por intermedio de Lan Argentina y en el mercado internacional argentino por intermedio de Lan Argentina y nuestras otras líneas aéreas de transporte de pasajeros. También estamos fortaleciendo nuestra presencia en el mercado ecuatoriano, donde empezamos operaciones nacionales de transporte de pasajeros el 6 de abril de 2009. Ingresamos al mercado colombiano nacional e internacional a través de la adquisición de Aires el 26 de noviembre de 2010. También somos el operador de carga más importante dentro, desde y hacia Sudamérica, y estamos consolidando nuestro liderazgo mediante nuevas operaciones de carga en Colombia y en el mercado interno brasilero, así como a través de una presencia cada vez mayor en rutas entre Sudamérica y Europa. Nuestras operaciones internacionales y nacionales de transporte de pasajeros y carga han aumentado considerablemente en los últimos cuatro años en términos de capacidad, tráfico e ingresos. Entre el año 2005 y 2010, nuestra capacidad de transporte de pasajeros y carga han aumentado en 78,8% y 28,2%, respectivamente.

• Una base diversificada de generación de ingresos, tanto de transporte de pasajeros como de carga

Creemos que una de nuestras ventajas competitivas claras es nuestra capacidad de integrar en forma rentable nuestras operaciones de transporte de pasajeros y de carga. Al planificar rutas de transporte de pasajeros, tomamos en cuenta posibles servicios de carga y también reservamos ciertas rutas específicas de carga utilizando nuestras aeronaves destinadas a tal fin. Al añadir ingresos por concepto de carga a nuestro servicio actual de transporte de pasajeros, pudimos incrementar la productividad de nuestros activos y optimizar los ingresos, lo que históricamente ha cubierto los gastos operacionales fijos por vuelo, ha disminuido los factores de carga de la rentabilidad y mejorado la utilidad por vuelo. Además, dicha diversificación de generación de ingresos contribuye a compensar las fluctuaciones estacionales de ingresos y disminuye la volatilidad de nuestro negocio en el tiempo. A diciembre de 2010, los ingresos por concepto de transporte de pasajeros representaron el 68,8% del total de ingresos y los ingresos por concepto de carga representaron el 28,3% del total de ingresos.

• Una atractiva estructura de costos con alta utilización de nuestros activos y personal productivo

Creemos que contamos con una estructura de costos altamente competitiva, con un costo por ATK de 43,7 centavos en 2010. Nuestra ventaja de costos se deriva principalmente de la productividad y dedicación de nuestros empleados, la intensa utilización de nuestras aeronaves, una flota moderna y eficiente y una cultura consciente de los costos. Nuestros costos de salarios y mano de obra representaron aproximadamente el 20,4% de los costos en 2010, que a nuestro juicio es un porcentaje menor que el de muchos transportistas estadounidenses y europeos.

Además, nuestros itinerarios y rotaciones de aeronaves están diseñados para maximizar la utilización de nuestras aeronaves. Durante el 2010, nuestros aviones de larga distancia (Boeing 767-300 de pasajeros y Airbus A340-300) operaron un promedio de más de 14 horas al día. También implementamos un nuevo modelo de negocios de operaciones de corta distancia en 2007; por consiguiente, a fines del año 2010, aumentamos la

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