CAPITULO 13 MANAGEMENT COULTER Y ROBBISON

CAPITULO 13 MANAGEMENT COULTER Y ROBBISON

MANEJO DE CAMBIO Y LA INNOVACION

Como todas las actividades de un gerente en una organización son importantes, en la actualidad se han vuelto aún más importantes; el cambio es una actividad importantísima para una organización. ¿Qué es el cambio? Es sencillamente cualquier modificación, alteración, reemplazo o configuración nueva del personal, la estructura o la tecnología dentro de una organización. El cambio es una realidad organizacional y no se la puede pasar por alto, manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todos los gerentes. Las fuerzas para el cambio son:

• Externas - Se refiere a fuerzas que actúan fuera de la organización y crean la necesidad de cambio dentro de ésta. Como fuerzas externas se tiene a los gobiernos que implantan leyes, el constante avance de la tecnología que genera una necesidad de reestructuración de empleados, procesos, etc.

• Internas- las fuerzas internas se ven impulsadas por las fuerzas externas para que cambie la organización, internas por supuesto quiere decir las fuerzas que están dentro de la organización, principalmente en sus operaciones. La reedificación o modificación de sus estrategias, la fuerza laboral donde hay necesidad de reestructurar los empleos para retener y motivar a los gerentes más jóvenes, la introducción de equipos nuevos y las actitudes de los empleados tales como insatisfacción laboral son fuerzas internas para el cambio. El gerente como agente de cambio Los cambios organizacionales necesitan de catalizadoras estas personas asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio. Sin embargo el agente de cambio podría no ser él. Para cambios importantes de todo el sistema, se contratan a menudo consultores externos: proporcionan consejos y ayuda, ofrecen una perspectiva objetiva en cambio su desventaja es que tienen una comprensión muy limitada de la historia, la cultura y los procedimientos operativos y el personal. Gerentes internos que actúan como agentes de cambio pueden ser más considerados y cautelosos ya que luego tendrán que convivir con las decisiones que tomen. Existen dos puntos de vista del proceso de cambio es posible usar dos metáforas para describir el proceso de cambio. Una la metáfora de aguas tranquilas: Kurt Lewin plantea 3 etapas que describen el proceso de cambio, donde el cambio exitoso requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y volver a congelar para que el cambio sea permanente.

1. El status quo es considerado como un estado de equilibrio. Para romper dicho equilibrio es necesario descongelar. Puede verse como una preparación para el cambio necesario. Se logra aumentando las fuerzas impulsoras (fuerzas que dirigen el cambio y alejan el comportamiento del status quo) disminuyendo las fuerzas limitantes (fuerzas que resisten el cambio e impulsan el comportamiento hacia el status quo) o combinando los dos enfoques.

2. Una vez descongelada la situación se puede implementar el cambio mismo.

3. Es necesario volver a congelar la nueva situación para que se pueda mantener con el paso del tiempo, con el objetivo de estabilizar la situación reforzando los nuevos comportamientos. La otra metáfora los rápidos en aguas turbulentas: Esta metáfora es congruente con el análisis de los ambientes inciertos y dinámicos, también lo es con un mundo que es dominado cada vez más por la información, las ideas y el conocimiento.

Manejo de Cambio

Los gerentes deben identificar qué áreas organizacionales podrían requerir un cambio y poner el proceso de cambio en acción. Los gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al cambio. Lo que puede cambiar un gerente se puede dividir en tres categorías:

1. Cambio en la estructura: se han tomado decisiones estructurales (elegir diseño formal de la organización, asignar autoridad y determinar el grado de formolización). No es lo último, el cambio de las condiciones o de las estrategias genera la necesidad de realizar cambios estructurales: Los gerentes pueden modificar uno o más de los componentes estructurales. (Especialización del trabajo, departamentalización y formolización. Otra opción sería realizar cambios importantes del diseño estructural real. (Eliminar, fusionar o expandir las divisiones de productos, reemplazar una estructura funcional por una estructura de productos o la creación de un diseño de estructura de proyectos).

2. Cambio en la tecnología: En la actualidad los cambios tecnológicos importantes implican en general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos, la automatización o el uso de cómputo: Los factores competitivos o las innovaciones de una industria requieren con frecuencia que los gerentes introduzcan equipo, herramientas, métodos operativos nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza con máquinas ciertas tareas realizadas por personas. El cambio que más se utiliza en épocas actuales es la migración a equipos de cómputo.

3. Cambio en personas: Este cambio no es fácil. Implica cambio en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos. El termino desarrollo organizacional, aunque se refiere en ocasiones a todos los tipos de cambios, se centra básicamente en técnicas o programas para cambiar a las personas, así como a la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales.

Manejo de resistencia al cambio El cambio puede ser una amenaza para el personal de una organización. Un individuo se puede resistir al cambio por las siguientes razones:

1. El cambio reemplaza lo conocido por ambigüedad e incertidumbre.

2. Es que hacemos las cosas por hábito. Cuando tenemos que hacer frente al cambio, esta tendencia a responder en nuestra forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia.

3. El temor a perder algo que ya se poseía. Temen perder prestigio, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal u otros beneficios económicos.

4. Es la creencia de unas personas de que el cambio es incompatible con los objetos y los intereses de la organización.

Algunas técnicas para reducir la resistencia Cuando los gerentes ven que la resistencia al cambio es disfuncional, pueden recurrir a cualquiera de seis acciones para manejarlo. Dependiendo del tipo y la fuente de la resistencia, los gerentes pueden decidir llevar a cabo alguno de estas acciones:

• Educación y comunicación: comunicarse con los empleados para que vean la lógica del cambio. Educar a los empleados mediante reuniones de grupos o informes, etc.

• Participación: permite participar en la decisión a los que se oponen al cambio. Esta puede reducir la resistencia

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