Matematicas Aplicadas

CONTROL ESTRATEGICO

Siguiendo con el orden secuencial de la razón de ser de la estrategia, después de haber aplicado el esfuerzo óptimo a la dirección de la estrategia, moviendo piezas claves y de hecho el mismo personal sacándole el mayor provecho, obtendremos resultados estratégicos concretos. Pero esto no termina aún, a la estrategia le debemos hacer un seguimiento y monitoreo constante para verificar si está siendo efectiva, y en ese orden de ideas identificar esos pequeños problemas para remitirnos a hacerle sus respectivos ajustes necesarios, o en otro punto más fuerte reemplazarla en su totalidad. Pues debemos tener presente que estamos en un mundo demasiado volátil y que los diferentes cambios suelen surgir en las organizaciones, por tanto, el control debe ser permanente y a corto plazo, garantizando a escala mayor el cumplimiento satisfactorio de la estrategia, consecuentemente a los resultados en rentabilidad que se puedan obtener.

Ahora bien ese control describe fases específicas que llevan el lineamiento del control sujeto directamente a la estrategia. Dentro de los controles se debe saber medir todos los resultados estratégicos, bien sea de tipo operacional, financiero, productivo o bien sea de mercadeo. Ya que estas cifras o indicadores deben estar a nuestra disposición en el momento en que deseemos hacer el control estratégico. Consecuentemente estos resultados obtenidos deben compararse con los objetivos trazados en la planeación estratégica, y ya comparando los resultados se pueden evidenciar diferencias entre dichos resultados, los cuales entraríamos a analizar de forma específica resultados desfavorables que puedan estar dando síntomas significativos de la empresa.

Estas desviaciones o diferencias importantes se explican por diferentes razones bien sea por una planeación defectuosa, por cambios imprevistos en el entorno, por deficiencia en el esfuerzo de la ejecución o simplemente por diferentes desajustes entre los niveles estratégicos. Y tan rápidamente como sean detectados y analizadas esas desviaciones se debe gestionar y proponer de forma inmediata acciones correctivas, lo que significa regularizar o ajustar los objetivos mal establecidos, reformular la estrategia, implementar nuevas estrategias y crear nuevos objetivos.

Todos estos tipos de controles y seguimiento estratégico son fundamentales para las organizaciones. Por ello no se espera a que termine el periodo de planeación para entrar a controlar la estrategia. Si el horizonte de planeación es de cinco años no vamos a esperar a que termine el año quinto para hacer el control; ya, desde el primer año, hay que proceder a controlar. Así que el control estratégico debe ser un control por anticipado para que podamos poner en acción oportunamente las medidas correctivas del caso. En el transcurso del tiempo dentro de las estrategias que se tengan, se debe reprospectar el entorno, curiosamente la experiencia es la mejor escuela que se puede tener dentro del mundo empresarial, y dentro de esa experiencia se aprende a gran escala de los errores, de los problemas y situaciones que se presentaron para sacar adelante las diferentes estrategias.

Quizá todo este tipo de controles son un poco más fácil de gestionar por ser algo muy propio de la misma empresa, son procesos internos que se pueden manejar y se conocen. Pero también se debe propender por tener un control desarrollado sobre la competitividad. Este gran proceso implica mucho

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