CASO: ASEA BROWN BOVERI: UNA EMPRESA GLOBAL CON OBJETIVOS LOCALES

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ESCUELA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y EMPRESA

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MÓDULO DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

CASO DE ESTUDIO 1:

ASEA BROWN BOVERI: UNA EMPRESA GLOBAL CON OBJETIVOS LOCALES

DOCENTE: MÓNICA DEL VALLE

ALUMNO: ALVARO LUGO

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Pregunta 1: ¿Qué tipo de estructura tiene ABB?

Para responder esta pregunta, es necesario separar las dos dimensiones de estructuras que se plantean en el caso, la primera relacionada a la parte global de la organización, donde se determina la estrategia global, la toma de decisiones, la centralización de la información, resultados y directrices a cada uno de los países donde opera la compañía. En ese sentido, en la figura 1 he querido ejemplificar de forma visual como podría estar estructurada esta dimensión de la empresa de acuerdo al planteamiento del caso:

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De esta manera podemos apreciar que la empresa ha optado por una estructura donde la departamentalización se ha realizado en función más de objetivos que de procesos, eligiendo en este caso un modelo matricial para determinar las responsabilidades de cada miembro del comité ejecutivo, y eligiendo en este caso considerar dos perspectivas de negocio como son los productos y las áreas de negocio. Además de esto, también dividen o focalizan el negocio por regiones, lo que añade el elemento geográfico a las perspectivas de producto y áreas de negocio.

A nivel local, y por debajo de los Region Managers, se puede apreciar una estructura más plana y donde se le da mayor preponderancia a la jerarquía y a las funciones, siendo este el principal elemento que caracteriza a la departamentalización en este nivel organizacional, pero añadiendo también a una distinción por tipo de producto. En mi opinión, añadir el elemento de productos a la estructura local no le convierte a esta en un modelo matricial, ya que considero que separar por productos cada función es más un elemento de reportaje que de estructura per se. Por ejemplo, el área de finanzas debe reportar los resultados financieros por producto, y aunque esto añade una visión mas global a la función de finanzas, ya que para analizar los resultados de un determinado producto o servicio, debe consultar con otros departamentos, como por ejemplo el comercial, por la gestión de ventas de un determinado producto, la función de finanzas sigue centrada en su especialización, lo que marca la diferencia con en modelo matricial, donde podemos observar que los Region Managers son responsables directos de las distintas aristas del negocio.

De esta forma podemos resumir que a nivel global la compañía opta por un modelo matricial más colaborativo, donde tienen más peso los objetivos que la jerarquía, y a nivel local eligen una estructura más simple y tradicional donde la característica principal es la especialización de cada área y donde las jerarquías están más marcadas.

Pregunta 2: ¿Cuáles son las ventajas que aporta la estructura de ABB al negocio?

Este modelo mixto que utiliza la compañía, donde en la parte de dirección se basan en un modelo matricial y a nivel local se centran en las funciones encuentro muchas ventajas entre las cuales tenemos:

• Las funciones de cada directivo son específicas.
• La información esta segmentada en elementos claves, como lo son los productos, áreas de negocio y áreas geográficas, lo que facilita identificar el cumplimiento de objetivos, así como contar con información lo suficientemente desagregada para manejar de forma adecuada la toma de decisiones y poder identificar de forma más clara y oportuna los problemas específicos que pueden existir en la gestión de un producto u objetivo específico.
• Fomenta la visión global de los directivos, ya que, si bien es cierto que las funciones están delimitadas, al ser un modelo matricial, estos son alimentados por información especifica de aspectos de diferente índole. Por ejemplo, el encargado del producto 1 debe interactuar constantemente con los encargados de las áreas de negocio, por ejemplo, el encargado de las normas de calidad, para asegurar la adecuada gestión del producto, lo que hace indispensable la colaboración.
• En los niveles más operativos, en este caso en los niveles locales, se evita la anarquía, ya que al ser un modelo más por funciones, delimita de forma puntual el trabajo de cada área y establece las líneas de comunicación y reporte, al mismo tiempo que se hace más fácil delegar las funciones.
• Si bien es cierto que a nivel local una estructura funcional puede ocasionar que se pierda la visión global de los colaboradores, el incluir el elemento de los productos ayuda a que esta dificultad sea subsanada. Además, el hecho de que el responsable de cada centro pueda reportar al responsable del área de negocio donde se hubieran asignado sus productos o servicios es un acierto, ya que de esta manera un directivo puede ir preparando a los colaboradores de la parte baja de la estructura para que puedan tener esa visión global y colaborativa que la empresa ha querido estructurar en el nivel de dirección.

• El añadir el elemento de producto a la estructura local también permite que existan especialistas en productos específicos, lo que me parece un acierto, ya que para este tipo de industria es clave poder contar con especialistas que puedan atender las necesidades puntuales de cada cliente de forma eficiente.
• Por último, se observa que la empresa a nivel global maneja un gran volumen de datos e información, por lo cual centralizar en su matriz de Zúrich la recopilación de información de los distintos centros y la revisión de los resultados versus los objetivos me parece una medida adecuada, ya que esto garantiza la disponibilidad de información para la toma de decisiones de forma oportuna.

En resumen, las ventajas que se aprecian de la estructura es disponibilidad de información de forma oportuna y desagregada para la toma de decisiones, un modelo colaborativo que exige visión global y colaboración y una jerarquización clara de las operaciones, que también permite participar de forma oportuna en los distintos mercados globales y atender necesidades específicas.

Pregunta 3: Describe cómo crees que reporta el responsable de la fábrica de transformadores en Risaralda, Colombia.

En ese caso, el responsable de la fabrica de transformadores de Risaralda, Colombia deberá reportar en la cadena de mando a nivel nacional al Consejero Delegado. A nivel global deberá reportar también al Region Manager, y en conjunto con este también reportar a los responsables de áreas de negocio, y al responsable del producto que le corresponda.

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