CASO ATARI EVALUACIÓN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE[pic 1]

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

MBA-MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN 1

“CASO ATARI”

Gonzalo Andrés Seymour Martínez

Gonzalo.seymour@cleverg.cl

DESARROLLO

En 1984, el mercado de las videoconsolas se podía visualizar de la siguiente forma:

• Alto número de competidores, entre los que destacaban Atari (que acaba de ser vendida por sus malos resultados), Coleco y Mattel.
• Bajo nivel de barreras de entrada para poder ingresar al mercado, ya que no había una marca potente definida (aunque el dos tercios del total de los clientes tenían Atari, esta se fue en picada por lanzamiento de malos juegos) y existía una fuerte lucha por obtener la licencia de distintos juegos.
• Bajo nivel de diferenciación entre las consolas, todas lanzaban un adaptador para poder ocupar los juegos de las otras consolas.
• Gran demanda de productos de videojuegos por parte de los consumidores, dentro de los que se destacaban los usuarios de “la gran consola” (para bares, salas de recreación, etc..) y usuarios de la consola doméstica.
• Amenaza de juegos de computador por reemplazar los videojuegos, por la mayor funcionalidad de los computadores en relación a las videoconsolas.
• Alta capacidad de la industria para el desarrollo de videojuegos; sin embargo, muchos cayeron por el alto costo de conseguir la licencia para los videojuegos.

La base de la estrategia que yo recomendaría para ingresar está basada en dos pilares,  INNOVACIÓN y ALIANZA ESTRATÉGICA CON OTRAS EMPRESAS:  

1. La empresa debe ser capaz de innovar tanto con las consolas como con los juegos relativos a ellas. De esta forma, se debiese plantear metas de lanzamiento de nueva consolas y video juegos, metas que debiesen estar definidas claras y con fecha. El lanzamiento de una nueva consola con mayor tecnología canibalizará la anterior; sin embargo, se debe estimar la cantidad de ventas para bajar o dejar de producir la anterior consola, sin poder evitar la canabilización, pero sí teniendo programada ésta. El lanzamiento continuo de nuevas consolas generará una barrera de entrada para nuevos competidores que quisieran ingresar, ya que, al no contar con la estructura ni la capacidad de desarrollo (velocidad y tecnología) que cuenta nuestra empresa, no podrán competir con la consola que lanzarían (tiempos largos de desarrollo, quedarían obsoletas con respecto a nuestra nueva consola). Nuestra consola y todos sus componentes (joystick, modos de juego, software, hardware, etc.. ) deben estar patentados, de manera de evitar imitaciones y sustitutos que usen fácilmente nuestros desarrollos. La consola generada debe ser única y que trate de abarcar todos los segmentos posibles para este mercado (no generar más de un tipo de consola al mismo tiempo, lo que podría provocar la canabilización de alguna de éstas. Mejor ocupar los recursos para lograr el lanzamiento cada aprox. dos años de una nueva consola con mejor tecnología que la anterior).

1. Alianza con generadores de videojuegos, de manera que produzcan juegos para nuestra consola. Los desarrolladores deberán pagarnos de manera de poder obtener permisos para ocupar nuestra licencia y que sus juegos funcionen en nuestra consola. Así, evitaremos los costos que implican la generación de la gran parte de los videojuegos y obtendremos ingresos de la venta de las distintas licencias. Para la publicidad y marketing, establecer uniones con estas empresas para publicitar tanto las consolas como los distintos juegos generados por éstos. Debemos tener la suficiente cantidad de alianza con este tipo de generadores de manera de poder tener nosotros el poder de negociación y fijación de precios.

1. Tener un área de generación de nuestros propios juegos, los cuales deben ser testeados antes de la producción en masa y lanzamiento. De esta manera, podemos generar juegos que sean propios a la marca, los cuales deberemos sacar patente y podremos ir desarrollando (evolucionando) al pasar los años, pasando a ser íconos de nuestra marca, sin tener que depender de otras empresas para su desarrollo y promoción.

1. Modelo de precios: tener la consola a un precio competitivo dentro del mercado, analizando el costo unitario de ésta. La mayor fuente de ingreso de la empresa no debe ser la venta de la consola, sino que de sus complementos: video juegos (licencias o pago de porcentaje de ventas), controladores, adptadores, mecanismos de juego, etc… Estos bienes complementarios pueden obtener mayor ganancia que la venta de consola, pues a un precio alto la consola difícilmente entraría al mercado (frente a toda la competencia existente), por lo que sería mejor dar un bajo precio a la consola, y que, posteriormente, los usuarios estén obligados a comprar los complementos (que no debiesen estar muy alejados al precio de la competencia).

1. Canales de distribución: establecer alianzas con las principales cadenas de venta de productos tecnológicos, de manera de masificar la consola de acuerdo a nuestra capacidad de producción. Además, establecería puntos de venta directo de nuestra empresa dentro de grandes tiendas (por ejemplo, como realiza hoy NINTENDO dentro de Falabella).

1. Realizar considerable publicidad y marketing tanto a la consola como al lanzamiento de nuevos videojuegos, de manera de poder lograr una marca potente que genere una barrera de entrada a nuevos competidores.

De esta forma, las principales medidas anteriores buscan generar las suficientes barreras de entrada para que el mercado no sea atractivo para nuevos competidores, lo que se puede generar teniendo como base fundamental la innovación y la correcta generación de lazos con proveedores y clientes (canales de distribución y ventas).

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