CASO DE MERCADEO PARA ESTUDIAR

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                                                        Bogotá D.C. Mayo de 2022

CASO DE MERCADEO PARA ESTUDIAR

Preparado por Jaime Torres Duarte

Todos los derechos reservados

Primera parte del caso

RADIN S.A. es una compañía suiza con más de 100 años de existencia que inició operaciones en nuestro país a mediados de los años 40s., fabricando y vendiendo productos para la salud humana. Rápidamente ganó reconocimiento nacional y sus productos se convirtieron en líderes en los diferentes segmentos en los que competía, fortaleciendo la marca y adquiriendo un fuerte posicionamiento en un sector del mercado caracterizado por un alto nivel de desarrollo tecnológico y científico. Ese reconocimiento se sustentaba en una línea de productos de muy alta calidad que el mercado demandaba identificando el producto con la marca, estrategia que le sirvió a la empresa, para ampliarse a otros segmentos con igual éxito.

A principio de los años 70s, la compañía amplió su portafolio a un nuevo mercado calculado para facturar US$ 300 millones con productos agroindustriales para diferentes cultivos que subdividió en 4 grandes áreas de negocio así:

• Arroz
• Papas
• Cultivos para climas cálidos
• Cultivos de flores

Estás áreas eran atendidas con las siguientes líneas de productos:

• Insecticidas
• Herbicidas
• Fungicidas
• Otros

• Aditivos
• Reguladores de crecimiento
• Etc.

El proceso de introducción de los productos de esta nueva línea, no tuvo mayores inconvenientes, toda vez que el sector agroindustrial del país crecía a tasas interesantes, lo que permitía a la empresa hacer proyecciones optimistas; a esto se sumaba una relativa calma en el mercado, pues, de alguna manera, había espacio para todos los competidores que en total sumaban en ese entonces, cinco empresas incluyendo a Radin. Al cabo de los años, la participación relativa de los

productos de Radin, alcanzaba el 48% y todo indicaba que el desarrollo de nuevos productos y nuevas línea, llevaría a la empresa a subir dos puntos de market share.

Para la empresa era claro también que, pese a que todas las variables de orden externo estaban “bajo control”, y los factores internos, obedecían a la programación estratégica trazada, tenía puntos que percibía débiles y sobre los cuales, era necesario trabajar más. En ese sentido, permanentemente se daba a la tarea de revisar estos aspectos que cruzaba con las variables del mix de marketing para resolver sus inquietudes. Conocía bien las motivaciones de compra de sus clientes; los productos eran altamente competitivos y considerados como los de mayor desarrollo científico; en relación con los precios, los clientes siempre se quejaban porque los consideraban altos pero no era el factor decisorio de la compra y se reconocía finalmente su superioridad frente a productos análogo; los canales estaban bien surtidos y a pesar de las preocupaciones que generaban, hacían un buen trabajo. A nivel de comunicación, existían una serie de restricciones legales que no le permitía anunciar los productos de manera amplia, pero la empresa enfocaba las estrategias hacia una comunicación más directa con los clientes soportándose en el reconocimiento de marca.

Transcurridos algunos años con todas las dificultades propias de los negocios, la empresa había logrado consolidar una posición en su mercado de referencia, con una línea de productos de primer nivel que daba a los clientes grandes beneficios; indiscutiblemente, Radin, era líder y como tal se comportaba. Había alcanzado un alto nivel de competitividad y era referencia obligada para propios y extraños que veían en ella, una empresa dinámica que marcaba la pauta del sector a través del desarrollo e introducción de nuevos productos, de los sistemas de negociación y fijación de precios, de atención y servicio a los clientes, de políticas de promoción de sus líneas, etc.

Pero las cosas empezaron a complicarse en la segunda mitad de la década de los 90s., y la empresa empezó a sentir los síntomas claros de una contracción de sus ventas que prendieron las alarmas en todas las empresas, y por primera vez se empezó a reconocer incluso en ámbitos oficiales, que se podía venir una época de “vacas flacas”.

Para la Gerencia Comercial de la empresa en cabeza de Alberto Campillo, los indicadores de la crisis que se avecinaba, podían dar al traste con todos sus programas, y sentía que Radin por su posición de líder estaba expuesta a sufrir más.

En consecutivas reuniones con el Sr. Peña, CEO de la compañía, analizaron la situación y notaron que si bien, no existían en ese momento cifras consolidadas, la crisis era una realidad que empezaba a afectar los resultados operacionales y que podía afectarlos más a ellos que a los competidores, tanto por el volumen de sus negocios, como por la misma estructura organizativa que podía reaccionar muy lentamente ante las necesidades.

Atendiendo esas preocupaciones, acordaron reunirse con carácter urgente con los jefes de las diferentes unidades de negocio (Arroz, Papas,  Cultivos para climas cálidos, Cultivos de flores) con el fin de hacer un análisis más profundo y proceder a definir unos lineamientos estratégicos y tácticos para afrontar estas nuevas circunstancias. Entre tanto, el gobierno por su lado que ya había hecho un reconocimiento de la situación, alentaba al sector a seguir trabajando el campo, y para ello estableció nuevas líneas de crédito y reducción en las tasas de interés unidas a otras políticas de fomento agroindustrial, pues, le seguía apuntando fuertemente al sector como base del crecimiento económico.

De la reunión con los jefes de las diferentes unidades de negocio, salió un interesante diagnóstico que resumieron en los siguientes términos:

• A pesar de los esfuerzos oficiales, se evidenciaba una caída de la demanda de crédito y un aumento de la cartera en mora; al cabo del tiempo, era simple intuir que los bancos se adueñarían del campo.
• Como consecuencia del conflicto social que tenía en el campo su mayor manifestación, algunas fincas fueron abandonadas y se cayeron las hectáreas cultivadas, desestimulándose consecuentemente el crecimiento del sector agroindustrial.
• En algunos cultivos como el banano, las cuotas de exportación fueron reajustadas en perjuicio de los productores nacionales.
• En este mismo subsector, debido al acoso de los grupos irregulares alzados en armas, algunos exportadores empezaron a incumplir con sus compromisos internacionales, alterándose los procesos de producción y dejando al país con un cuestionamiento por su falta de seriedad, que no le hacía ningún bien.
• El desabastecimiento en algunos alimentos (arroz, maíz, fríjol, azúcar, entre otros) como consecuencia del conflicto social, alentó al gobierno a abrir las importaciones, lo que de suyo trajo un aumento desproporcionado del contrabando. Las medidas para frenarlo resultaron inocuas y se dispararon los inventarios en detrimento del productor nacional.
• Esas sustituciones también se extendieron a los cultivos de algodón, cuya producción cayó cerca del 70%, cifra escandalosa que nadie en el sector oficial, atendió adecuadamente.
• Las expectativas de mayores ingresos por el buen momento por el que paradójicamente atravesaban los precios del café, se vieron frustradas por las buenas cosechas de Brasil y por el ingreso de nuevos jugadores que como Vietnam, empezaron a producir café de muy buena calidad y en mejores condiciones para el mercado internacional.
• Los cambios climáticos que siempre han sido un factor a tener en cuenta, empezaron a pesar aun más en las programaciones de producción, debido a que se volvieron impredecibles por las variables condiciones del tiempo, perjudicando y dañando cosechas enteras, ocasionando consecuentemente incremento desproporcionado de los costos de producción.
• A todas estas, la industria de los genéricos, recibió un fuerte respaldo del gobierno como estrategia para reducir los costos, lo que abrió una puerta sin control para el ingreso de

todo tipo de productos de esta categoría a precios muy por debajo de los de Radin, que en algunos casos eran inferiores en un 40%.

• Con esas nuevas condiciones, los compradores empezaron a ser seducidos por los precios más bajos, lo que estaba llevando al mercado a sensibilizarse con esta variable, generando una nueva cultura de compra y consumo, que amenazaba con relegar a un segundo plano los conceptos de investigación, calidad y servicio que desde siempre fueron el sello distintivo de Radin, evidenciando para todas las empresas en competencia, una debilidad en el desarrollo de otras propuestas de valor.
• Asimismo, el ingreso de los genéricos y los mejores precios, dejaron entrever que los distribuidores tenían interés en impulsar esas nuevas líneas.
• Las condiciones de negociación con los distribuidores también se estaba convirtiendo en un serio problema para la compañía tanto por los plazos que se daban, como por los montos acordados que no en pocos casos presentaban atrasos en los pagos, con todos los riesgos que esta situación entrañaba para la estabilidad financiera de la compañía.
• Y como para terminar de “apagar el incendio con gasolina”, por más de que se trató de hacer presión gremial ante los entes estatales para que atendieran la crisis de una forma diferente, entre las mismas empresas no se pudieron poner de acuerdo y terminó cada una defendiendo sus intereses particulares.

Este era el panorama que se presentaba para la empresa.

Luego de este análisis, los señores Peña y Campillo se quedaron solos sumidos, en un profundo silencio, mientras afuera los jefes de las unidades, buscaban a los miembros de sus equipos de trabajo, para comunicarles que tenían que organizarse mejor ante las nuevas circunstancias.

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