CASO: EQUIPAMIENTOS DEPORTIVOS LINCOLN

CASO:

EQUIPAMIENTOS DEPORTIVOS LINCOLN ^[1]

PRESUPUESTO DE CAPITAL

“Este podría ser el proyecto más riesgoso que hayamos considerado jamás!” Señaló Sam Ledford en una reunión de miembros de una compañía. Ledford es el presidente y el mayor accionista de Equipamientos Deportivos Lincoln, una firma ubicada en Springdale, Ilinois.

        Lincoln es un negocio de propiedad familiar con ventas anuales de sobre los $20 millones. Fabrica una variedad de equipamiento deportivo, incluyendo zapatos de atletismo y de football. Sin embargo, la compañía es conocida principalmente por un guante de batear hecho de spandex y cuero inglés, que está entallado para ajustarse a un bate de béisbol.

UN NUEVO PRODUCTO

        Brian Fitzpatrick es el principal ejecutivo de finanzas de la empresa, y es apasionado por el béisbol. Fitzpatrick juega por dos equipos en ligas de adultos mayores de 35 años y le gusta hacer innovaciones en el equipamiento. El ha diseñado una cantidad de productos con pequeño atractivo, incluyendo una pelota fosforecente y una  jaula para batear portátil. Hace unos pocos meses, sin embargo, Fitzpatrick desarrolló un nuevo estoperol para zapatos de beisbol que parece tener potencial para ser una gran “hit”, aunque su diseño es bien poco revolucionario.

        Los estoperoles metálicos han sido prohibidos en la mayoría de las ligas no profesionales desde mediados de los años ochenta. Se considera que ellos son demasiado peligrosos ya que las puntas metálicas  frecuentemente pinchaban y rasguñaban a los atletas y causaban torceduras de tobillos y rodillas al enterrarse  en el suelo cuando el cuerpo de los jugadores giraba.

        Los fabricantes respondieron a la prohibición desarrollando zapatos con filas de estoperoles plásticos. La idea de Fitzpatric fue poner dos bordes circulares de estoperoles plásticos alrededor de las suelas de los zapatos. Le mostró los zapatos a Lynn Baber, la directora de marketing de la empresa, quién sintió inmediatamente que Fitzpatrick había hecho un importante hallazgo. Baber mandó hacer cinco docenas de pares y las distribuyó en tres equipos de escuelas secundarias del área. La respuesta fue bastante entusiasta. Los jugadores se dieron cuenta del agarre excepcional de los zapatos y de su capacidad para enterrarse en el suelo  sin impedir que los pies giraran fácilmente. Como lo dijo uno de los jugadores “el agarre en la frenada era espectacular”.

        Impresionados con la idea y los resultados de esta encuesta no científica, la administración decidió investigar cuidadosamente la posibilidad de producir masivamente el nuevo estoperol y descontinuar la producción de los actuales con puntas de metal de la empresa. (Vea el cuadro Nº1 con las proyecciones para los zapatos existentes).

LOS RIESGOS

        La industria de equipamientos deportivos es bastante competitiva y riesgosa y contiene a gigantes tales como Adidas, Nike y Spalding. No es necesariamente el mejor producto el que tiene las mayores ventas, ya que el marketing es muy importante. Un producto excepcional con un pobre marketing puede terminar siendo un mal producto.

        Puede ser bastante difícil para una firma del tamaño de LSE competir exitosamente con los titanes de la industria. Por ejemplo, en ocasiones los vendedores de la compañía han tenido problemas para obtener espacios en los escaparates de las tiendas de productos deportivos. Y aunque el zapato está patentado no hay garantía de que los competidores no serán capaces de producir y vender un zapato de estilo similar.

        Más aún, el zapato puede no ser bien recibido. Una cosa es que el zapato sea exitoso en un área local limitada. Otra cosa es que sea suficientemente bien recibido para justificar una producción masiva. Adicionalmente, está claro que el producto no está completamente depurado. Por ejemplo, hubo quejas de que los estoperoles tenían la tendencia a desprenderse del zapato repentinamente.

        Sin embargo, la información obtenida durante el primer año del proyecto será bastante útil para evaluar la aceptación futura de los zapatos. La administración pasaría los primeros doce meses perfeccionando y probando el mercado para el zapato. El consenso es que hay un 75% de probabilidades  de que las pruebas de mercado serán exitosas. Si es así, la administración espera lo que han llamado el Escenario de Producción Total y las estimaciones de ventas anuales se muestran en el cuadro Nº2.  Adicionalmente, una prueba de mercado exitosa puede beneficiar a la firma de una manera difícil de cuantificar. Si los nuevos zapatos se hacen lo suficientemente bien conocidos, la credibilidad de la empresa entre las tiendas de productos deportivos debería acrecentarse, haciendo de esta manera más fácil el vender otros productos como guantes y pelotas. Si las pruebas del primer año no son exitosas, entonces_ asumiendo que se continúa con el proyecto_  la administración anticipa el Escenario de Producción Limitada.

        Lincoln vendería los nuevos zapatos a $28 el par, $8 más que el precio del zapato existente. El costo de la mercadería vendida se ha  predicho que será un 64% de las ventas esperadas para el Escenario de Producción Total, y de 67% para el Escenario de Producción Limitada. La diferencia aparece debido a que una producción mayor resulta en un uso más eficiente de la infraestructura y en descuentos por cantidades en las materias primas. El cuadro 3 muestra los gastos anuales administrativos, de marketing y otros.

        La mayoría de los gerentes sienten que los costos estimados son bastante razonables. Sin embargo, hay razones para creer que las predicciones de venta para cada escenario son demasiado bajas. Ledford es conocido por hacer estimaciones de ventas conservadoras para los proyectos caros, y él considera que éste es uno de ellos. A él le gusta hacer notar que hay dos tipos de errores que se pueden cometer. “Podemos dejar de hacer un proyecto digno de hacerse, o emprender un proyecto que no deberíamos.”

        La actitud de Ledford es que es mejor cometer el primer error y en consecuencia, él tiende a ser un “estimador pesimista”. Estas estimaciones de venta reflejan sus puntos de vista, y muchos ejecutivos de la compañía piensan que éstas deberían ser elevadas en al menos un 10%.

COSTOS DE IMPLEMENTACION

        El primer año de prueba se estima que costará $125.000 después de impuestos. Después de eso, en 1997 (t+1), la administración decidirá si descontinúa el antiguo estoperol y produce sólo el nuevo. El costo de activo fijo de fabricar el nuevo zapato depende del escenario que se espera. El consenso es de que si todos los activos necesarios fueran comprados, entonces éste costo sería $890.000 con el escenario de producción total y $480.000 con el escenario de producción limitada.

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