Caso Lincoln Financial Group

Hechos

Lincoln Financial Group (LFG), compañía de seguros de Estados Unidos. En el 2000, Jon Boscia era el presidente de LFG y tenia la idea de unificar las competencias de venta y distribución de los diferentes sectores de actividad individuales en una única compañía de distribución independiente, llamada Lincoln Life Distributors (LLD).

Actualmente, Lincoln poseía unidades de negocios separadas: seguros de vida, la gestión de inversiones y Lincoln Financial Advisors; y las rentas vitalicias (63% de las ventas). Las unidades de negocios se les llamaba de fabricación pero eran responsables de la creación de productos financieros, como de las ventas y marketing de los mismos.

La idea unificación fue presentada a alta dirección, en su mayoría las reacciones no fueron a favor de la iniciativa. Tenían miedo de perder el control de una parte que consideraban muy importante en la vida del producto, su venta. Boscia contrató una compañía de asesores para indagar mas a profundidad el tema. Mediante el Proyecto Medusa, pudieron mapear la estrategia de distribución de la empresa y realizar recomendaciones sobre las funciones que debían incluirse en la compañía de distribución centralizada. La recomendación del asesor valido la necesidad de tener una compañía separada y especializada en distribución. Por igual, agregar las diversas relaciones con clientes en una única compañía permitiría a LFG acercarse a sus clientes importantes.

Aún con la resistencia de gran parte de la alta dirección, Boscia siguió adelante con el proyecto, con Wes Thompson como vicepresidente ejecutivo de LLD. Esto ocasionó que salieran directivos de la institución, que no estaban de acuerdo.

Problema

Boscia debe lograr implementar de manera exitosa su iniciativa de tener la distribución de productos en un sólo lugar.

Análisis

1. ¿Por qué deberíamos esperar que la retención o lealtad se incremente si aumenta el número de puntos de contacto? La

¿Debería o no ofrecer LFG incentivos a sus clientes para tener más puntos de contacto?

Entiendo que la retención o lealtad del cliente aumentaría porque a medida que lo involucro con más de un producto y me intereso por sus necesidades, voy creando una relación estratégica, a diferencia de una relación sólo de vendedor.

LFG debería ofrecer incentivos a sus clientes para incentivar que aumenten los puntos de contacto. Ahora mismo el sistema de compensación es totalmente fijo y remunera igual a quien vende mucho como a quien vende poco. Por esta razón, entiendo que se debe modificar y ajustarlo para colocar pesos específicos a los productos que queremos impulsar y en base a una meta determinada se remunere con un componente fijo y uno variable a los clientes.

2. Si fueras Jon Boscia, ¿cómo valorarías la retroalimentación recibida de la alta dirección? ¿Cuáles argumentos encuentras más convincentes?

La alta dirección presentó resistencia a los cambios presentados por Boscia. Esto me parece una reacción habitual bajo un contexto como este, cambiar drásticamente la forma de operar de una compañía genera este sentir en personas que están acostumbradas a hacer las cosas de una forma y sobre todo a tener control sobre el proceso completo.

El temor de los directores era perder el control de una parte vital de la vida del producto, que es la venta y marketing. Sin embargo,  este esquema ya empezaba a generar incomodidad en los clientes, que eran contactados por varias personas diferentes y cuando presentaban interés en un producto diferente al que manejaba el vendedor, no podían ser informados correctamente ya que cada vendedor dominaba solo el producto que le era asignado.

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