CASO HEDBLON EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

CASO

HEDBLON

EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

MISIÓN DEL SEÑOR ARTHUR KELLER

Había sido enviado por la compañía Wientex con la misión de investigar las razones por las cuales se habían deteriorado las ventas y rendimientos de utilidades de la Hedblon.

Gerente propietario del Hedblon:

• Gerente propietario de la compañía Hedblon. Señor……
• En el año 2007 había concentrado su atención casi exclusivamente en sus negociaciones con la empresa La Wientex, descuidando, las decisiones operativas, adquiriendo roces graves entre la organización por su estilo de liderazgo centralizado y autoritario.
• Por lo tanto las operaciones se mantenían estática, sin ningún movimiento y las decisiones importantes no se tomaban. En estas circunstancias tanto el personal como otras empresas pronosticaban la desaparición de la empresa Hedblon.
• El gerente propietario no  permitía que nadie más que él y su hermético control participara en las discusiones.
• Tenía prohibido a sus subalternos mantener contacto alguno con la empresa Wientex, al extremo de suspender todas las compras de hilo.
• Ignoró por completo varios Gerentes de la compañía.

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA INVESTIGACIÓN DE LA EMPRESA HEDBLON:

• Primer contacto entre el señor Keller y el Gerente propietario no fueron muy amigables, principalmente con el Gerente propietario del Hedblon.
• La compañía estaba sufriendo graves problemas en las ventas, por ende ocasionaba pérdidas cada día mayores.
• Experimentaba una continua escasez de efectivo en los últimos 18 meses anteriores y a partir del año 2006 estuvo al borde de la quiebra.
• Gerente propietario, sumamente centralizado y autoritario. No obstante las operaciones permanecían estáticas y las decisiones importantes no se tomaban en cuenta. No permitía a nadie que participara en las discusiones. Prohibió a los subordinados todo contacto con la empresa Wientex. También ignoró a varios gerentes.
• La empresa Wientex dejó en manos del Gerente propietario las decisiones operativas, por lo tanto esta empresa disponía de muy poca información sobre Hedblon.
• El señor Keller no sabía que al tomar el control, la alta Gerencia iba a permanecer en la compañía. El anterior gerente propietario se retira inmediatamente y totalmente y además le pidió a todo el staff que se marchara con él.
• Aunque carecía de experiencia en el ramo de tejido de punto o hechura de vestido, tuvo que tomar decisiones urgentes, entre la decisión más crítica fue: la introducción de la línea de otoño:

• La línea de otoño se atrasó tres semanas
• Fecha de entrega 10 días
• Seleccionar telas antes de mediados de mayo y tener listos los esbozos del diseño.
• Renuncia de una de las diseñadora, contratación de otra diseñadora.
• Quejas de los empleados tanto operacionales como lo de alta gerencia (recargo de trabajo, plazo de tiempo en producción son demasiado cortos).

• Con todo este problema se hizo cargo  de estructurar su estrategia:

• Describe las actividades que llevó a cabo a finales de abril del 2007
• Tomaba decisiones operativas necesarias
• Comenzó a desarrollar planes que esperaba pondrían a la empresa en una posición rentable.
• Incluye antecedentes básicos de la industria de textiles la Wientex.

Industria textilera: Oportunidades y alicientes que tiene implicaciones para una carrera. Que debe asumir un gerente al comienzo de su carrera.

• Estereotipo de empresas de una sola familia
• Falta de innovación durante medio siglo
• Reducidas utilidades, ventas decrecientes, una competencia fuerte
• Gerencias débiles
• Abundan las oportunidades, muchas innovaciones
• Urgencia de aplicar técnicas gerenciales modernas.
• Por otro lado, tanto la tradición como la falta de experiencia y de destrezas gerenciales pueden producir una resistencia al cambio, involucrados en polémicas y no resulta fácil mantener una actitud serena y analítica. Se enfrenta a una verdadera responsabilidad operativa y tomar sus propias decisiones.
• Los cambios e innovaciones afectaban todas las fases de la industria textilera, desde la materia prima hasta el corte y costura.

CAMBIOS EN LA MATERIA PRIMA.

• Uso de materia prima cada día mayor y los nuevos desarrollos de telas sintéticas

( Acetatos, nylon y poliéster)

• Competencia: vendían fibras naturales sin marca por muchos productores, las fibras sintéticas eran producidas por pocas compañías de productos químicos. Ponían marcas a su fibras y tenían una gran publicidad (dracón de la marca Dupont y Terrylene y Crimplene).
• Estas empresas por su gran poderío era una gran amenaza para la integración hacia delante.

CAMBIOS EN LA FABRICACIÓN DE HILO:

• El hilado, que daba a la fibra la longitud y grosor necesario
• Este proceso se realiza en siete etapas, podía utilizarse tanto en las fibras natuarles como en las sintéticas.
• Las fibras sintéticas, permitían un nuevo proceso llamado “texturización”, que permitía  que la fabricación de hilos se realizara en máquinas más rápidas en una sola operación, y reducía los costos.
• La “texturización dió  como resultado serias presiones competitivas sobre los hilanderos tradicionales.
• Las grandes cantidades de capital que requería la texturización y el rápido crecimiento de este segmento colocó a los fabricantes en posición particularmente vulnerable ante la integración hacia delante.
• Esta amenaza redundó en que los fabricantes de hilos contemplaran la integración hacia la fabricación de telas como un paso necesario para reducir esa vulnerabilidad.
• El proceso dominante tradicional era la lana, era complicado y costoso, se efectuaba en cuatro o cinco pasos. Con el desarrollo de fibras sintéticas más fuertes y más estandarizadas se había ampliado la aplicación del proceso del tejido.
• Las nuevas máquinas (Jacquards), permitían una enorme flexibilidad en la creación de patrones. El tejido de punto, se realizaba en un solo paso, era más económico que la tejeduría, de aquí que la expansión del tejido de punto fuese más rápida, ésta habilidad aligeró los plazos de entrega.

CAMBIOS EN LAS ROPAS ACABADAS:

• Eran fabricados por numerosas compañías pequeñas (familias o pocos empelados, que trabajan en sus propios hogares).
• Con la popularidad, cambios de distribución al detalle y pedidos por correo, y apoyo  publicitario y promoción comenzaron a ofrecer ropas acabadas.
• La estructura de las industrias de ropa estaba sufriendo un cambio, de vender bienes sin marcas a compañías que vendían bienes acabados y con marca. Esto dio como resultado que los fabricantes de telas la oportunidad de integrarse hacia la fabricación de ropas acabadas.

COMBINACIONES DE TODOS ESTOS CAMBIOS:

CAMBIOS EN LOS MATERIALES Y PROCESOS:

• Mayor simplicidad de los procesos  de texturización y tejido de punto.
• Aumento el costo más alto de las materias primas
• Mejores estilos de ropa y más importante las nuevas características que ofrecían las telas de “lavar y poner” y estos procesos era más atractiva para los consumidores y a un precio más favorable.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE TEXTILES

• Comienza el “flujo vertical” de productos: los productores de fibras sintéticas (empresas grandes refinadas y dirigidas profesionalmente por la empresa Dupont). Al otro extremo grandes detallistas igualmente poderosos y refinados como (Sears y otros).
• Las cadenas detallistas suecas aumentó un rápido crecimiento de segmentos de ventas de textiles al detalle, aumentó la participación del mercado desde el bajo porcentaje de 10% hasta casi alcanzar un 45% en el año 1977. También has compañías más pequeñas y administradas en forma deficiente.

DIVERSAS FASES DE LA INDUSTRIA CON DIFERENTES CARACTERÍSTICAS:

• Al comienzo del “flujo vertical de productos” requerían largos ciclos de vida para los productos, principalmente el “equipo capital”, mientras que la “moda” imponía una vida bastante breve al producto final.
• La fabricación de fibras sintéticas exigía mucho capital, y la fabricación de telas costosas máquinas para tejer el puto. Estas tenían un ciclo de vida de 18 meses (aún más breves si estaban sujetas a la moda, la moda de los vestidos cambian cada seis meses)
• El personal de  producción requería casi un año para conocer las máquinas.
• El flujo vertical de productos exigía grandes períodos de antelación, especialmente en los primeros pasos:

• Entregar en las tiendas en abril y mayo
• Despachar un vestido de primavera entre febrero y marzo, producido durante los meses de octubre y enero y presentando al comercio a principio setiembre.
• Las telas debían estar diseñadas a comienzos de mayo del año anterior, osea 12 meses antes de producirse la compra final.
• Teñir los hilos utilizados en las telas también  debían presentarse con seis meses de antelación.
• Los tiempos de antelación junto con los riesgos intrínsecos de la moda, se convertían al factor tiempo en algo crítico: sufrir pérdida grande de inventario, el productor incapaz de entregar la materia prima a tiempo, esto ocasionaría la cancelación de los pedidos.

LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE Y HACIA ATRÁS:

• Eran posibilidades  constantes en la industria textilera, por ejemplo:

• EEUU: compañías como Burlington o la Stevens habían combinado la fabricación de hilos y telas, pero no se había integrado hacia los productos finales como los vestidos y trajes.
• Reino Unido: eran semejantes a los de EEUU
• El continente europeo, las compañías no se habían integrado verticalmente y compañías distintas limitaban sus actividades a un solo paso del flujo de productos.

• Los peritos de la industria se preguntaban si la integración vertical incrementada, especialmente entre las empresas más grandes y más dinámicas, no sería solamente un problema de tiempo.

LA COMPAÑÍA WINTEX A.G.

• Compañía productora de hilos en Europa
• Instalaciones de fabricación en dos países pertenecientes al Mercado Común Europeo.
• Producía hilos mediante el proceso de hilado y posteriormente con fibras sintéticas, utilizando el proceso de texturización.
• En los años 60 a pesar de la competencia tan fuerte, sus ventas de texturización había crecido rápida y rentablemente, beneficiándose de la escases de hilo texturizado.
• En diciembre de 1964,compraron el 50% de las acciones de Hedblom, (compañía sueca de tejidos de punto y vestidos) y a su vez introdujeron en Escandinavia los vestidos hechos con las nuevas fibras sintéticas.

INTERESES QUE RESPALDABAN EL INTERES DE LA WIENTEX A.G. EN LA HEDBLON ERAN:

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