CASO: MÁQUINAS S.A, UN MODELO PARA ARMAR

CASO: MÁQUINAS S.A: UN MODELO PARA ARMAR

En el año 1998, la unión de cuatro personas, con aporte económico uniforme y financiación de la banca privada, dieron origen a la empresa Máquinas S.A., dentro del sector metal-mecánica.

Dicha empresa decidió dedicarse a tres tipos de actividades: ensamblaje de maquinarias de acuerdo al estudio de mercado, ensamblaje de maquinarias a solicitud del cliente y comercialización a través de tiendas de propiedad de la empresa.

La estructura de la empresa se dividía en tres gerencias: administrativa, de comercialización y de planta. La gerencia administrativa estaba compuesta a su vez por las áreas de contabilidad, compras y administración. Esta última comprendía las secciones de archivos, pagos, créditos y cobranzas. La gerencia de comercialización estaba compuesta por las áreas de ventas y marketing. Finalmente, la gerencia de planta comprendía las áreas de producción, ingeniería de diseño y almacenamiento.

Máquinas S.A. tuvo un comienzo muy alentador, con un crecimiento vertiginoso.

Desplazó a otras marcas ya en el mercado, debido a su alto rendimiento y precios competitivos. Sin embargo, este desarrollo acelerado de la empresa produjo ciertos desajustes y descoordinaciones en ella. A partir de los años 2006-2007, las fricciones entre las áreas de compras y almacén no se hicieron esperar. Debido a la gran cantidad de pedidos de ensamble de diferentes maquinarias y a la falta de insumos para satisfacer dicha demanda, se optó por atender sólo los pedidos iniciales originando un retraso en la entrega de las maquinarias. Esto produjo, a su vez, el alejamiento de clientes y una baja en las ventas y en la producción.

A raíz de esta situación, los profesionales y empleados no recibieron los incrementos de remuneración esperados. En el caso del personal obrero, la situación era más delicada, pues se les pagaba a destajo.

Los ambientes físicos de las gerencias se hallaban bastante distantes unas de otras. La gerencia general se encontraba en el mismo ambiente que la gerencia administrativa, situada en el Distrito de Miraflores. La gerencia de planta estaba localizada en el Distrito de Ate Vitarte y la gerencia de comercialización en Lima-

Cercado. Esto hacía difícil las labores de comunicación y de coordinación, así como un control eficiente y continuo.

Por su parte, el departamento de producción, elaboraba informes quincenales, cuyo depositario final era el gerente de planta. Dichos informes se referían a la situación general de la planta. En los últimos meses, declaraban cierta fuga sistemática de materiales y equipos, pero no se tomaban medidas correctivas.

Entre enero y agosto de 2008, se percibió que era cada vez más acentuada la demora en la entrega de pedidos de los clientes. Ello motivó un ambiente de gran tensión entre las distintas áreas.

Finalmente, se estaba desarrollando, de una manera cada vez menos oculta, una fuerte competencia entre los socios por ganarse las simpatías de los trabajadores, sobre todo de los más capaces. Algunos socios pensaban independizarse más adelante. Otros querían fortalecer su liderazgo con la esperanza de poder ser el dueño mayoritario. La intención de los primeros era captar a los trabajadores más capaces para la nueva empresa que podría formarse. En esos momentos, ejercía la Presidencia del Directorio el socio de mayor experiencia y ascendencia sobre los trabajadores. Las decisiones de mayor importancia se tomaban por acuerdo de

Directorio.

A pedido de los empresarios intervino una empresa consultora, para intentar resolver los problemas de coordinación, comunicación y control. A éstos, había que sumarle el nuevo problema presentado por las relaciones entre los socios de dicha empresa.

PARA RESOLVER UTILICE ESTRICTAMENTE EL MÉTODO DE CASOS.

CASO: MÁQUINAS S.A: UN MODELO PARA ARMAR

1. Hechos relevantes

1. En el año de 1988  con la  unión de cuatro personas, con aporte económico uniforme y financiación de la banca privada, dieron origen a la empresa Maquina S.A.
2. Se dedicó a tres tipos de actividades: ensamblaje de maquinarias de acuerdo al estudio de mercado, ensamblaje de maquinarias a solicitud del cliente y comercialización a través de tiendas de propiedad de la empresa.
3. La estructura de la empresa se dividió en tres gerencias: administrativa, comercialización  y de planta.
4. En el comienzo  Maquinas S.A  tuvo un crecimiento acelerado.
5. Desplazo a otras marcas en el mercado debido a su alto rendimiento y sus precios competitivos, por lo que este desarrollo acelerado de la empresa, produjo ciertos desajustes y descoordinaciones en ella.
6. Hubo alejamiento por parte  los clientes y bajas en las ventas y en la producción debido a la gran cantidad de los pedidos de ensamblaje de las diferentes maquinarias y de la falta de insumos para satisfacer dicha demanda.
7. Los profesionales y empleados no recibieron los incrementos de remuneración.
8. Los ambientes físicos de las gerencias se hallaban bastante distantes una de otras por lo que esto hacia más difícil las labores de comunicación y de coordinación, así como un control eficiencia y continuo.
9. Se declaró una fuga sistemática de materiales y equipos, pero no se tomaron las medidas correctivas.
10. Hubo una fuerte competencia entre los socios por ganarse la simpatía de los trabajadores sobre todo de los más capaces. Algunos socios pensaban en independizarse más adelante, mientras que otros, querían fortalecer su liderazgo con la esperanza de poder ser el dueño mayoritario.

1. Problema Central

¿Cómo hacer para que una empresa salga adelante, si esta  tiene ciertos desajustes en la producción, falta de comunicación y tiene una fuerte competencia entre los gerentes?

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