CASO: THE CARDBOX COMPANY

CASO: THE CARDBOX COMPANY

En diciembre de 2008, Alberto Puig, CEO de The Cardbox Co., estaba preocupado por la gravedad de la crisis económica que estaba afectando a las ventas de la compañía. «Es imprescindible que propongamos un nuevo modelo de negocio si queremos sobrevivir a esta crisis», pensó Alberto mientras meditaba sus opciones.

Cardbox era una empresa familiar, dedicada a la venta de papel y cartón. Estaba ubicada en Barcelona, en una de sus áreas industriales suburbanas. Los canales de distribución eran dos: distribuidores mayoristas y sus ventas online. Una de las ventajas de Cardbox era la disponibilidad inmediata de un gran número de productos que figuraban en su catálogo: estos podían ser enviados en 24 horas gracias al volumen de existencias.

El primer año en la historia de la compañía en que esta experimentó una reducción de las ventas fue en 2007, cuando estas habían bajado un 8% hasta los 45,8 millones de euros. En 2008, fueron de 42,3 millones de euros y la previsión era una disminución del 15% en 2009.

Además del descenso de las ventas, hubo más problemas. El precio de los materiales había subido y los clientes pedían plazos de pago más amplios. Asimismo, la empresa había registrado un aumento de las deudas incobrables. En 2008, el 1% de las ventas nunca se amortizaría (deudas incobrables). La compañía contabilizó esta pérdida en las PyG como un gasto.

Como consecuencia de las circunstancias de la economía española, los bancos estaban recortando las líneas de crédito para la mayoría de sus clientes. En el caso de Cardbox, esta medida supondría una reducción de las líneas de crédito a corto plazo en 2009 a 15 millones de euros. Pero Alberto no sabía cómo se las arreglarían.

Las previsiones para 2009 eran las siguientes:

Ventas: el 85% de las ventas de 2008.

CMV, productos comprados al precio de adquisición, se esperaba que representaran el 82% de las ventas.

Deudas incobrables: la compañía esperaba que, en 2009, un 2% de las ventas nunca se amortizara. Estas deudas incobrables aparecerían en la cuenta de PyG de 2009 como un gasto.

Gastos generales: el 14% de las ventas.

Amortización: el 10% del activo fijo neto de los últimos ejercicios.

El gasto financiero se calcula como el 6% de la suma del crédito a corto plazo y del préstamo a largo plazo a finales de 2008.

El impuesto sobre sociedades es del 30%. Los impuestos se pagan en junio del año siguiente.

Días de cobro: debido a las medidas implementadas por el Departamento de Marketing para incrementar las ventas en 2009, se esperaba que el periodo de cobro fuera a 150 días. 

El saldo mínimo de caja requerido para 2009 era de 1 millón de euros. Días de pago. Dado que los plazos de pago del sector eran de 90 días, este era el objetivo para 2009: calcular las cuentas por pagar de las compras de 2009 por un importe de 28.695 millones de euros. Días de existencias. El 1 de enero de 2009, la empresa tenía previsto devolver la mercancía a uno de los proveedores al precio de adquisición. Con esta devolución y otras medidas de eficiencia, los días de existencias deberían disminuir a 170. Activos fijos. En 2009, Cardbox tiene previsto invertir una cantidad en activos fijos similar a la amortización del activo. Con el fin de reducir la tensión de liquidez de la empresa, Alberto había pedido al banco un préstamo adicional de 2 millones de euros a largo plazo. Este crédito se garantizaría con una hipoteca sobre una de las propiedades de la familia. Con este nuevo préstamo, y tras haber amortizado 400.000 euros, la deuda total a largo plazo a finales de 2009 ascendería 5 millones de euros. La compañía no había pagado dividendos en los últimos tres años y no esperaba hacerlo en 2009.

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