Cadena De Valor

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un concepto fundamentado en los planteamientos del profesor Michael E. Porter. Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Figura 1: La cadena de valor genérica

Fuente: Porter, 1985

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias y las actividades de apoyo:

Actividades primarias

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística de entrada: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

• Logística de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

• Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado, y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa, detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

VENTAJA COMPETITIVA

El concepto, encuentra su fundamento teórico en los escritos de Michael Porter, quien señala: “la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos” (Porter, 1985). Para él, esta resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios exclusivos.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar, sostenible en el tiempo, netamente superior a la competencia, aplicable a situaciones variadas e íntimamente relacionada con el núcleo del negocio.

Cabe señalar que este concepto nació ligado al término “Estrategia Competitiva”, al cual dedicó su primer libro Porter. Para él, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial (Porter, 1985).

Para él, la estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial.

Figura 2: Cinco Fuerzas Competitivas

Fuente: Porter, 1985.

Respecto a los competidores potenciales, hay que tener en cuenta que estos lucharán por una cuota de mercado ejerciendo presión sobre los precios, el coste o la inversión necesaria para competir. La amenaza depende en este caso de una serie de barreras de acceso que serán más o menos elevadas así como de la reacción que cabe esperar de los miembros ya consolidados en la industria. Sobre el poder de negociación de los proveedores, mientras mayor sea este, menos atractiva será dicha industria, pues unos proveedores organizados y con recursos pueden imponer sus condiciones, ya sea en el precio, el tamaño del pedido, etc. Respecto a la negociación de los compradores cabe decir que será difícil competir en una industria con grupos de compradores bien organizados e influyentes, si tienen poder de negociación tienen más fuerza para hacer posible la consecución de sus exigencias en cuanto a reducción de precios, exigiendo mayor calidad o más prestaciones y enfrentando de esta forma a los competidores de la industria. Sobre la amenaza de sustitutos, es necesario indicar que el sustituto realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera. Es decir, estamos ante un sustituto cuando se puede prescindir de ese producto, cuando es preferible comprar uno usado en lugar de uno nuevo o cuando lo puede fabricar el propio consumidor. Por último, la rivalidad entre competidores del sector, indica que si la rivalidad es fuerte la rentabilidad puede verse mermada.

Una vez analizado el sector industrial y las fuerzas competitivas que operan en él, Porter

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