Capital Humano

EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Introducción.

La dirección de personas en la organización se enfoca como una estrategia y una práctica que busca generar valor en las empresas a través de descubrir el valor individual y de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La dirección de personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a través de mantener talentos únicos y procesos claramente diferenciables. La dirección de personas en la organización requiere un enfoque estratégico que tenga en cuenta lo que hace diferente al negocio y lo que busca en el corto, mediano y largo plazo, a partir de allí vincula a las personas en estos propósitos.

Objetivos.

• Definir la dirección de personas en las organizaciones. • Caracterizar los principales retos de la dirección de personas dentro del contexto de la organización y del mercado. • Conceptualizar los paradigmas de la dirección de personas y cómo estos han evolucionado hacia su valoración como ventaja competitiva. • Vislumbrar la dirección de personas desde un enfoque estratégico.

Al hablar de dirección de personas en la organización es necesario tener en cuenta un problema clave: determinar cómo la organización puede crear y mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo. En la teoría estratégica se han desarrollado múltiples análisis en la búsqueda de estrategias que sirvan para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de intentar entender cómo las empresas construyen sus ventajas competitivas.

Hacia finales del siglo XX, la dirección estratégica se centraba en la búsqueda de la ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo

importante era descubrir la adecuada combinación entre producto y mercado, ya que la competencia se entendía básicamente como una guerra de posición.

El paradigma dominante en los años ochenta fue la economía industrial y las herramientas de análisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una posición en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. En este enfoque se asume que las empresas de un sector son idénticas en cuanto a los recursos estratégicos que c controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, ésta no podría mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de factores.

Ante la continua aparición de cambios en el entorno se empiezan a realizar estudios empíricos tratando de demostrar si este proceso de formulación de la estrategia es o no generador de ventajas competitivas. A partir de estos estudios se ha concluido que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las características del entorno, sino que también puede aparecer en características internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no sólo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva sino que, además, observan que la parte de la rentabilidad explicada por dichos recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector.

La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogéneo de recursos y capacidades, modificándose por completo el proceso de la dirección estratégica: primero se analiza con qué recursos cuenta la empresa y qué capacidades pueden crear estos recursos; a partir de ahí se busca aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades.

El análisis estratégico debe centrarse más que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales, y utilizan dicho concepto como expresión de que es esa combinación de recursos y capacidades la que da a la

empresa su carácter único y permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector. De esta manera la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, así como diseñar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtención de rentas derivadas de la posesión de recursos escasos en vez de aquellas que derivan del posicionamiento del mercado.

Este enfoque es el propuesto por la teoría de los recursos y capacidades, entendiendo que los límites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organización, según su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizará de qué recursos se dispone, cuáles son los relevantes en el sector, cómo se han conseguido y de qué manera se pueden combinar para crear una capacidad diferenciadora. Pero el análisis no termina con la creación de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber cómo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la única manera de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas también deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.

Según la teoría de recursos y capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.

Una clasificación interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la empresa es la que establecen Navas López y Guerras Martín (2002), y que se muestra a continuación en la Figura 1, quienes lo diferencian a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son más fáciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materialización física, y de los recursos financieros. Los recursos

intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de identificación y valoración dado que se sustentan en la información, y los derechos de propiedad sobre los mismos no siempre están bien definidos. Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios. Sin embargo, especialmente interesante resulta la clasificación de intangibles que diferencia entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnológicos u organizativos (como la reputación de

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