Capital de trabajo de Dell

Capital de trabajo de Dell

Liliana Rintoul, Christoff Boshoff y Carlos Planelles

Harvard Business Review

(2018)

Dell Computer Corporation había reportado un crecimiento impresionante para el año fiscal 1996 con sus ventas un 52% más que el año anterior. Los analistas de la industria anticiparon que el mercado de computadoras personales crecería un 20% anual durante los próximos tres años, y Michael Dell esperaba que esta compañía, con su sistema de fabricación a medida, continuara su crecimiento de dos dígitos. Aunque Dell Computer había financiado su reciente crecimiento internamente, la gerencia necesitaba un plan para financiar el crecimiento futuro.

Antecedentes de la empresa

Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, de diecinueve años. La compañía diseñó, fabricó, vendió y reparó computadoras personales (PC) de alto rendimiento compatibles con los estándares de la industria. Inicialmente, la compañía compró computadoras personales compatibles con IBM, las actualizó y luego vendió las PC actualizadas directamente a las empresas por correo. Posteriormente, Dell comenzó a comercializar y vender su propia computadora personal de marca, recibiendo pedidos a través de una línea telefónica gratuita y enviando directamente a los clientes.

Vender directamente a los clientes fue la estrategia central de Dell. Las ventas se generaron principalmente a través de publicidad en revistas de informática y, finalmente, en un catálogo. Dell combinó este modelo de ventas / distribución de bajo costo con un ciclo de producción que comenzó después de que la compañía recibió el pedido de un cliente. Este modelo a medida permitió a Dell entregar un pedido personalizado en pocos días, algo que sus competidores no pudieron hacer. Dell también fue el primero en la industria en proporcionar asistencia técnica telefónica y en el sitio sin cargo en un esfuerzo por diferenciarse en el servicio al cliente.

Gestión de inventario de Dell

Dell construyó sistemas informáticos después de que la compañía recibió el pedido del cliente. En contraste, los líderes de la industria construyen para pronosticar y mantener un inventario considerable de productos terminados en sus existencias o en sus socios de canal. El proceso de fabricación por encargo de Dell produjo bajos saldos de inventario de productos terminados. A mediados de la década de 1990, el inventario de productos en proceso (IPP) y productos terminados de Dell como porcentaje del inventario total oscilaba entre el 10% y el 20%. Esto contrasta fuertemente con los líderes de la industria, como Compaq, Apple e IBM, cuyo inventario de productos terminados y IPP generalmente oscilaba entre el 50% y el 70% del inventario total en poder de los revendedores.

Dell mantuvo un inventario de componentes. El costo de los componentes individuales, como los chips de procesador, comprendía aproximadamente el 80% del costo de una PC. A medida que la nueva tecnología reemplazó a la antigua, los precios de los componentes cayeron en un promedio de 30% al año. Dell ordenó componentes basados en pronósticos de ventas. Los componentes se obtuvieron de aproximadamente 80 proveedores a mediados de la década de 1990, por debajo de un máximo de 200 o más. Dell emitió "lanzamientos" para una cierta cantidad de producto del inventario de un proveedor de forma regular, dependiendo del pronóstico. Los proveedores, muchos de los cuales tenían almacenes cerca de las plantas de Dell en Austin, Texas e Irlanda, entregaban piezas a Dell, a menudo a diario.

Como explicó Michael Dell, “otras compañías tuvieron que mantener altos niveles de inventario para abastecer a revendedores y canales minoristas. Debido a que creamos solo lo que nuestros clientes querían cuando lo querían, no teníamos mucho inventario que ocupara espacio y absorbiera capital. Como tal, el suministro de inventario de Dell fue significativamente menor que el de sus competidores, proporcionando una ventaja competitiva.

Días de inventario

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Días de inventario = (Inventario final) / (Costo de ventas del trimestre / 90 días)

Septiembre de 1990 - agosto de 1993

En 1990, Dell tenía solo el 1% de la cuota de mercado de PC de EE. Michael Dell anticipó que la industria de PC fragmentada estaba lista para una consolidación y que Dell era demasiado pequeña para sobrevivir a una consolidación. En ese momento, Michael Dell explicó: “Me di cuenta de que teníamos que decidir si debíamos mantener el tamaño que teníamos, y enfrentar las consecuencias, o ir a por un gran crecimiento ... Obviamente, crecimos en un gran salto ”.

El 10 de septiembre de 1990, en un intento por capturar las ventas de las pequeñas empresas y los consumidores por primera vez, Dell anunció que estaba rompiendo su modelo comercial directo y que comenzaría a vender sus PC a través de CompUSA (anteriormente Superstores Soft Warehouse). En los próximos dos años y medio, Dell expandió este canal de distribución indirecta al agregar otros minoristas del mercado masivo (es decir, Staples, Inc.) y comercializar su línea Precision exclusivamente a través de Price Club. Además, la compañía continuó la búsqueda agresiva de los mercados extranjeros, confiando en los revendedores para distribuir el producto Dell cuando las limitaciones de tiempo en los obstáculos de infraestructura complicaban la distribución directa. Las ventas anuales aumentaron un 268% en dos años, en comparación con el crecimiento de la industria para Dell y la industria de las computadoras.  El Anexo 1 muestra el crecimiento de ventas para Dell y para la industria de las computadoras.

En agosto de 1993, Dell reportó una pérdida de $ 76 millones de dólares en el segundo trimestre de 1993, su primera pérdida. La pérdida estuvo vinculada a $ 71 millones en cargos relacionados con la venta del exceso de inventario y el costo de desechar una línea decepcionante de computadoras portátiles. La compañía también asumió cargos de reestructuración para consolidar las operaciones europeas que se habían vuelto redundantes e ineficientes. El margen de beneficio de Dell cayó al 2% durante el primer trimestre, finalizando el 2 de mayo de 1993, muy por debajo del objetivo de la compañía del 5% que habían alcanzado o superado durante 11 trimestres consecutivos. Con $ 32 millones en efectivo y equivalentes de efectivo, los analistas pensaron que Dell tenía suficiente efectivo y crédito para durar al menos otro año, pero muchos se preguntaron si la compañía tenía los recursos para mantener el ritmo si la batalla por la participación en el mercado se intensificaba.

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