Caso Airborne Express (AE)

Caso Airborne Express (AE)

1. ¿De qué manera ha evolucionado la industria del correo express en los recientes años? ¿Cómo esos cambios afectan a los pequeños competidores?

En la industria del correo express para el año de 1996 las empresas y particulares gastaron entre 16.000 y 17.000 millones de dólares en envíos urgentes en Estados Unidos.

El servicio principal del sector consistía en realizar envíos urgentes con entrega a la mañana siguiente.

La proliferación de servicios aumento, encontrando oferta de servicios como:

• Entrega física de los paquetes: a la mañana siguiente, a la tarde siguiente (10% - 20% de descuento), al cabo de dos días (40% - 50% de descuento), al cabo de tres días, el mismo día.
• Seguimiento de remesas en su recorrido y reparto
• Información consolidada sobre envíos a los clientes más importantes
• Garantías de puntualidad en las entregas
• Envíos internacionales con rápidos tramites de aduana.
• Servicios de almacenamiento y de consultoría logística

El volumen de envíos había aumentado entre un 15% y 20%, aunque los precios hayan disminuido, los ingresos totales aumentaron entre un 10% y un 15% cada año.

El servicio de correo express se había convertido en el medio normal, para sectores como el de servicios financieros y de consultoría.

La industria ha evolucionado tanto que permite a los clientes seleccionar las compañías por diferentes aspectos como ser: precio relativo, fiabilidad, conocimiento de marca, posibilidad de seguimiento del envió, servicio al cliente, comodidad de la entrega y pura o simple costumbre.

Los sistemas de transporte ya sean terrestres, aéreos, como los sistemas informáticos o la implementación de tecnologías y de humanos han permitido el crecimiento y evolución de la industria.

El mercado nacional de correo urgente está consolidado en un 85% por 3 empresas, como ser Fedex. UPS y AE. Y el resto del 15% está distribuido entre las de segunda categoría que son 6 empresas (BAX Global, DHL Worldwide Express, Emery Worldwide, Roadway Package Systems (RPS), TNT Express Worldwide y la Administración de Correos).

Los pequeños competidores se ven afectados, ya que como los 3 grandes tienen acaparado el target, deben buscar nichos dentro del mercado o especializarse, deben invertir más en tener tecnologías acordes y sistemas que permitan proporcionar servicios en esos nichos de clientes especializados y que permita crear una diferenciación que sea atractivo y que les permita mantenerse en la industria.

1. ¿De qué manera AE ha evolucionado y prosperado en esta industria? Analice su posición respecto a los principales competidores.

La manera en que se ha mantenido, evolucionado y prosperado Airborne Express en esta industria en relación con sus competidores, es que mientras Fedex y UPS, reciben todo tipos de clientes, en el caso de AE:

• Se enfoca al cliente de negocios que regularmente envían un gran volumen de paquetes urgentes, por ejemplo las cuentas con XEROX.
• Otro de los puntos por los cuales prosperaron fueron que tomaron una posición en que los consignadores y los destinatarios estaban situados principalmente en las grades áreas metropolitanas, realizando sus concentraciones en lugar de gran concentración y menos dispersada que la competencia.
• Al ser propietaria del aeropuerto que utilizaba con principal centro de distribución y reparto, no se veía obligada a pagar derechos de aterrizaje, ahorrando un costo considerable con respecto a sus competidores Fedex y UPS.
• La construcción de un centro de almacenamiento en el mismo centro de distribución, permitía brindar arrendamiento de espacio a clientes de negocios que realizaba operaciones de envió con AE.
• Por la región en que se encontraba el centro de distribución, se efectuó la contratación parcial de empleado, siendo una cuota de pago muy inferior a los de los competidores.
• Los precios bajos por los cuales se conocía AE, en relación a sus competidores para varios servicios y pesos por envíos.
• Utilizar subcontratistas para recoger y entregar paquetes proporcionaba una disminución de hasta un 10% en los costos.
• El poseer aviones en los que el sistema de abordaje estaba patentado por AE y les permitía tener más carga en los aviones que sus competidores.
• En  sus  operaciones  de  clasificación,  Airborne  utilizaba  menos  equipos automatizados  que recursos  humanos,  al  contrario  de  Federal  Express  o  UPS.
• Un punto importante es que utilizo a sus competidores como conejillo de indias para que probaran las tecnologías antes de comprar y ver como les funcionaba y así seleccionar la tecnología que le proporcionaba una mejor solución a los clientes.

1. Describa los cost drivers de las principales actividades del negocio de AE

Cost driver es un direccionador de costos que dirige el costo de la actividad hacia los objetos que se costean, y que permite que los objetos de costeo que más requerimientos demandan de la actividad, sean los que soporten los mayores importes. El mismo debe reflejar adecuadamente la relación entre la unidad de costeo y la actividad.

En Airborne Express encontramos los siguientes Cost Drivers:

• Número de entregas y recogidas en áreas metropolitanas
• Número de entregas y recogidas subcontratadas
• Número de envíos transportados en avión
• Número de envíos no transportados en avión
• Número de buzones de recogida de envíos postales
• Número de entregas a tiempo

1. Cuantifique las fuentes de ventajas competitivas de AE.  ¿Cuál es su posición relativa?

• Volumen de capacidad de carga real en los aviones de AE era de un 80%, mientras que sus competidores alcanzaban unos porcentajes de utilización de la capacidad entre el 65% y el 70%.
• AE transportaba entre el 80% y 85% del volumen total transportado en las 50 áreas principales del país (Metropolitanas), en cambio la competencia como Fedex se reducía a menos del 60% y UPS era aun más inferior.
• Un 30% del volumen de paquetes transportados por Airborne no precisaba los servicios de un avión, mientras que la competencia en este caso Fedex solamente un 15% no requería de transporte aéreo.
• Los costos de un camión para AE, representaba 1/3 de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de la capacidad en aviones.
• La utilización de subcontratistas que manejan o se encargaban de los envíos de AE, era del 60% - 65% del volumen total de envíos, permitiendo un 10% inferior en cuanto a los costos que las realizadas por la propia compañía.
• Cero costo en publicidad, frente a Fedex de $138 millones y entre 80-100 millones por parte de UPS.
• Disminución en un 20% de costos laborales en los casos de recogidas y de un 10% en los de entrega por parte de Airborne, en comparación a la competencia.
• Contrataciones parciales menor costo en comparación a los empleado a tiempo completo de los competidores.
• Poseer un propio aeropuerto, ahorro de costos por derechos de aterrizaje en comparación a la competencia que si debe pagarlos.

1. De acuerdo a su análisis que puede concluir respecto a los costos logísticos de AE

Los costos logísticos en el caso de Airborne Express, podríamos decir que hubieron puntos clave que si fueron una buena estrategia planeada, pero que hubieron otros que como dice el presidente de Operaciones Robert Brazier han salido bien esta vez, pero que no asegura que vuelva a pasar de la misma forma o mejor.

Observemos los puntos a favor es que se concentraron en empresas que se dedicaban a enviar regularmente grandes volúmenes, esto les dada una pauta en las cual no son muchas las variables que cambiarían para cada proceso, si que ya esta manejaba un proceso estándar para estos procesos requeridos por los clientes específicos a los cuales estaban dirigiéndose, permitiéndoles satisfacer las necesidades de los clientes y en las cual se mostraban más eficaces.

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