Caso Dell´s Working Capital

Preguntas sugeridas para la solución del Caso Dell´s Working Capital

1 ¿Ha sido la política de capital de trabajo de Dell una ventaja competitiva?

Dell´s se centra en la venta directa a los clientes a menor costo, recibiendo pedidos según el requerimiento y atendiendo a plazos de entrega cortos, además de ser una de las primeras compañías en brindar un servicio de atención al cliente gratuito  y soporte técnico in-situ. En ese sentido, la política de Dell´s se enfoca en minimizar la cantidad de inventario que la empresa mantiene al ensamblar y vender productos. En lugar de producir dispositivos en masa y almacenarlos en almacenes, Dell´s fue pionera en un enfoque en el que solo ensambla productos después de recibir un pedido específico. De esta manera, se reducían los costos de almacenamiento y gestión de inventario, así como el riesgo de obsolescencia, los inventarios que manejaba Dell´s estaba muy por debajo de sus principales competidores, mientras los líderes de las otras industrias producían en base a su presupuesto y manteniendo inventarios entre 50% y 70%, Dell´s tenía un inventario entre el 10% y 20% de productos en proceso y terminados.

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Además, esta estrategia también le permitía ofrecer productos personalizados a los clientes porque podían hacer las especificaciones necesarias y esto generaba una mayor satisfacción en el cliente. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la ventaja competitiva de Dell no solo se basó en su política de capital de trabajo, sino también en otros factores, como un modelo comercial enfocado, directo al cliente y la demanda del mercado. Parte de la venta competitiva ha sido su capacidad de autofinanciarse por medio de sus proveedores y clientes.

2. ¿Cómo financió Dell su crecimiento del 52% en 1996?

En 1996, Dell experimentó un importante crecimiento, logrando un aumento del 52% en sus ingresos en comparación con el año anterior. La empresa generó 5,296 millones de dólares, superando el rendimiento de su sector. La clave de este éxito fue su enfoque en mantener ciclos cortos de conversión de efectivo, lo que les proporcionaba una mayor liquidez. La capacidad de Dell para convertir rápidamente las ventas en efectivo les permitía autofinanciarse sin depender de financiamiento externo. Esto se debía a la eficiencia en el flujo de efectivo: cada vez que vendían un producto, el dinero regresaba rápidamente a la empresa. Esta liquidez les permitía reinvertir en la expansión de la compañía o utilizarlo como capital de trabajo. Esto les permitió financiarse internamente, respaldar su expansión y operaciones, y tener una ventaja competitiva en el mercado.

Como podemos analizar, el Financiamiento Interno fue clave para la empresa. Dell había sido conocida por su eficiente modelo de fabricación a pedido y gestión de inventario. Ello, les permitía operar con bajos niveles de inventario y mejorar su flujo de efectivo. Esto contribuyó a generar efectivo interno y aprovechar en generar reinversión para financiar más proyectos.

Para sustentar lo comentado, a continuación detallaremos un poco el análisis de ratios:

Días de inventario

Este ratio nos brinda información valiosa sobre la eficiencia de la gestión de inventario de la empresa DELL y su capacidad para convertir su inventario en ventas.

Como podemos analizar, la tendencia en los últimos trimestres de 1996 ha ido disminuyendo. Esto nos indica que la empresa está vendiendo su inventario de forma más rápida. Además, nos muestra una buena gestión de inventario eficiente, el cual puede responder de forma eficaz a la demanda del mercado.

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Días de cartera

Este ratio nos brinda información de cuánto tiempo le toma a la empresa DELL convertir sus cuentas por cobrar en efectivo. Como vemos en el último trimestre de los años, ha ido bajando el valor de días de cartera lo cual indica que la empresa DELL está siendo eficiente con su gestión de cuentas por cobrar. Además, al cobrar el dinero de las ventas en menos tiempo se puede reflejar una buena política de créditos.

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