Caso Kodak

Semesa

1. Problema:

Pérdida de Market Share del 76 al 70% de Kodak en cinco años (1989-94) debido al crecimiento sector económico y de bajo precio donde en ese momento Kodak no ofrecía soluciones para los consumidores.

Percepción del consumidor no alineada con oferta actual de productos de la marca (percepción Commodity vs Productos marca posicionados como Premiums)

1. Hechos Relevantes:

• Nombramiento de George Fisher como Director Ejecutivo de Kodak el 25 de Enero de 1994.
• Pérdida de Market Share de Kodak entre 1989 y 1994 del 6%.
• Precio medio del carrete de 24 fotos en 1993 entre 2,50 y 3,50 USD.
• Crecimiento del mercado casi flat en los últimos años (+2%).
• Market Shares: Kodak 70%, Fuji 11%, Polaroid 4%, Marca Privada 10%, Otros 5%.
• Kodak y Fuji sólo venden productos bajo su propia marca.
• Kodak no puede vender bajo marca privada por un Decreto de 1921.
• Fuji entró en el mercado de Kodak en 1984.
• Polaroid entró al mercado en 1989 (en 5 años consigue un 4% market share).
• Ritmos de crecimiento LY muy dispares: 15% Fuji y Polaroid, 10% marcas privadas y 3% de Kodak.
• Estrategia previa de premiunizar mercado de Kodak con Ektar no dio resultados de crecimiento.
• Kodak Gold Plus se posiciona en Premium (3,49 USD) y es la marca más vendida. Margen 70%.
• FujiColor Super G marca referencia sector económico (2.91 USD, WAMP 83). Margen 55%.
• Polaroid y Marcas Privadas se sitúan en el sector Value Bajo Precio (2.49 USD, WAMP 71).
• Los productos de marcas privadas dejan un mayor margen al distribuidor.
• Comportamientos de compra de cliente con preferencias al multi-pack.
• Inversiones publicitarias:

• Kodak invirtió 50 M USD en 1993.

• Análisis de calidad: en un mismo rango de producto (ISO 100) un estudio de Consumer Reports comprobó que no existían diferencias de calidad significativas e incluso Polaroid salió con la mejor evaluación.
• Percepción del consumidor: tienden a ver las cintas fotográficas como un producto commodity basando su decisión de compra en el precio.
• Estrategia de reacción de Kodak ante la situación. 3 líneas de trabajo segmentadas:

• Gold Plus continuaría en el mismo rango de precios actual y recibiría el 60% de la inversión publicitaria.
• Sustitución de Ektar por Royal Gold ampliando las ocasiones de uso, con un precio al distribuidor del 9% mayor a Gold Plus pero ofreciendo mayores márgenes al distribuidor sugiriendo que la venda un 20% más cara al consumidor que Royald Gold (40% inversión publicitaria). Aprox. 4.20 USD.
• Lanzamiento de Funtime con un precio al consumidor igualado a Fuji (20% inferior a Gold Plus).

• Disponible en cantidades limitadas
• 2 períodos al año
• Packs Ahorro
• Las dos velocidades más populares ISO 100 y 120.
• A todos los canales de distribución.
• 0 apoyo publicitario, marca táctica.

1. Protagonista:

George Fisher, recién nombrado Director Ejecutivo de Kodak

1. Alternativas:

1. Ejecutar el plan Funtime.
2. No entrar en el segmento económico con Funtime pero defender el Core con Gold Plus y el Premium con Royald Gold.
3. Quedarse tal y como estaba en 1993 (Gold Plus y Ektar)
4. Atacar el segmento económico con Funtime de manera más agresiva (planes de margen con distribuidores, inversión publicitaria,…), lanzar Royal Gold y continuar cuidando la Gold Plus.

1. Criterios:

• Ganancia de Market Share
• Mix de Rentabilidad Total (considerando crecimiento marcas del sector).
• Adaptación a las tendencias del consumidor
• Incentivos con el distribuidor
• Reputación de la marca

1. Plan de Acción - Recomendación:

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